Який начальник кращий - добрий або злий?

Який начальник кращий - добрий або злий?

Джек Зенгер і Джозеф Фолкман - керівники консалтингової компанії Zenger/Folkman, автори книги How To Be Exceptional.


Для більшості з нас не новина, що у поганих лідерів - невдоволені і не захоплені справою підлеглі. Наші дослідження показують, що у відмінних лідерів все навпаки: їх працівники дуже віддані справі, зацікавлені і ефективні. Різниця колосальна; вивчивши роботу 160 000 співробітників в сотнях компаній по всьому світу, ми побачили, що у тих, хто працює на гірших лідерів(10% найгірших за оцінками начальства, колег і підлеглих), і рівень відданості справі дуже низький - нижче чверті від максимуму. А у тих, хто працює на 10% кращих лідерів, середній рівень відданості справі близький до максимального. Якщо простіше, то люди, у яких дуже погані начальники, виявилися менш щасливі, чим три чверті усіх опитаних; а люди, у яких начальство дуже хороше, - відданіші, ніж 8 з 10 працівників.

Але що саме дає такий результат? Ми побачили два поширених і таких, що дуже відрізняються один від одного підходу. Лідерів, що дотримуються першого, ми називаємо "драйверами", а прибічників другого - "покращувачами".

Драйвери відмінно уміють задавати високі стандарти, примушувати людей гнатися за цілями, які вони і не вважали можливими, приковувати увагу співробітників до найпріоритетніших завдань, робити усе можливе заради цих цілей і поступово зміцнювати бізнес.

Покращувачам же відмінно вдається тримати руку на пульсі тривог і сумнівів інших людей, виступати зразками для наслідування, чесно і конструктивно давати зворотний зв'язок, допомагати людям розвиватися і підтримувати довіру.


Який підхід кращий? Коли ми неформально опитували людей про це, переважна більшість висловилися за "покращувачів". І більшість лідерів, з якими ми працювали в якості коучей, говорили, що на їх думку, кращий спосіб забезпечити відданість співробітників - це бути "милим і пухнастим".

Але статистика говорить, що все складніше. Лише 9% співробітників, які вважають своїх начальників ефективними "драйверами", дуже високо оцінили свою відданість справі. Це навряд чи здивує тих, хто вважає, що більшість працівників не дуже добре реагують на наполегливих і вимогливих лідерів. Проте ті, хто оцінив своїх начальників як ефективних "покращувачів", були ще менш захоплені роботою(лише 6,7% сказали, що їх відданість справі на вищому рівні).

Наш аналіз підказує, що жоден з цих підходів не можна вважати самодостатнім. Обоє потрібні, щоб серйозно зацікавити співробітників в роботі. І справді: 68% працівників, чиї начальники успішні і як драйвери, і як покращувачі, увійшли до числа самих задоволених і захоплених справою.

Лідерам треба освоювати слово "и" і забути про слово "або". Ті, чиї співробітники віддані справі, уміють багато вимагати з них, але також сприймаються як зважені, повні довіри, схильні до співпраці і допомагаючі людям розвиватися.

Урок такий: якщо ви вважаєте себе "драйвером", зовсім не треба боятися проявляти доброту. А якщо ви милі і пухнасті, не думайте, ніби це несумісно з постановкою складних завдань. Ці два підходи - все одно що весла в човні. Треба користуватися обома з однаковою силою, щоб домагатися максимуму від своїх підлеглих.