"Даєш позитив"!: чому насадження хорошого настрою закінчується погано

"Даєш позитив"!: чому насадження хорошого настрою закінчується погано

Марія Конникова — колумніст New Yorker і New York Times, автор книги Mastermind: How to Think Like Sherlock Holmes.


Створення позитивної робочої обстановки — начебто благородна місія і для працедавців, і для співробітників. Немає таких людей, які хочуть працювати в негативній атмосфері. Проте, цього року Національне управління по трудових стосунках США(NLRB) ухвалило, що компанія T — Mobile порушила закон, записавши у своєму "кодексі поведінки співробітника", що усі працівники зобов'язані "підтримувати позитивну робочу обстановку так, щоб сприяти ефективним робочим стосункам".


Зрозуміло, у такого начебто дивного рішення є зрозуміле юридичне обгрунтування. Постанова NLRB стала завершальною точкою в серії звинувачень, висунених проти компанії за декілька років; NLRB відмінило декілька корпоративних правил T - Mobile, які підривали роботу профспілок. У даному ж випадку, як ухвалило управління, формулювання про позитивну робочу атмосферу було "двозначним і розмитим", що обмежувало право співробітників вільно висловлюватися і самоорганізовуватися. Оскільки "позитивна робоча обстановка" ніде не була чітко визначена, співробітники утримувалися від "потенційно спірних, але висловлювань", що захищаються законом, на роботі, побоюючись покарання.

Навіть якщо ми згодні, що позитивна робоча атмосфера — гідна мета, поки немає єдиного розуміння, як її домагатися. Дослідження, звичайно, говорять, що люди успішніші в позитивному середовищі, де їх підтримують; вони щасливі і задоволені, мотивовані і оптимістичні, вони ставлять масштабніші цілі, працюють більше і довше, проявляють креативність, рідше стикаються з виснаженням і лояльніші компанії або проекту. Але чи можна створити позитивний настрій, якщо вимагати його в обов'язковому порядку?

"Звучить дуже мило. Неначе вони будують цивілізоване робоче середовище", — говорить Алисия Грэндли, психолог з Пенсильванського університету, яку я попросила прокоментувати корпоративні правила T — Mobile і їх аналоги. Але Грэндли підкреслює, що украй складно нав'язати позитив згори. "Коли щось виглядає нав'язаним, контрольованим ззовні, це не приносить такого позитивного ефекту. Коли позитив обов'язковий, він фальшивий і вимучений". Виникає протилежна реакція.

Коли ви постійно турбуєтеся про те, чи не порушуєте ви яке-небудь правило хорошого настрою, це шкідливо позначається на роботі мозку. Дослідження показують, що пригнічення природних імпульсів може погіршити розумові процеси: пам'ять, самоконтроль, рішення проблем, мотивацію, чутливість. Коли ми постійно мониторим себе, страждає наша ментальна енергія. У результаті виходить, що і робоче середовище не ідеальне, і працівники менш продуктивні. Загалом, це погано для бізнесу.

Подібне регулювання поведінки також може пригнічувати ініціативу і драйв. У 2004 році психологи Мюн-Гу Сео, Ліза Баррет і Джин Бартунек вивели зв'язок між емоційними переживаннями співробітників на роботі і їх рівнем мотивації. Коли ми постійно стежимо за собою, ми починаємо діяти за оборонним принципом, ми намагаємося запобігти проблемам, а не реалізувати цікаві можливості.

Грэндли також відмічає, що нав'язані ззовні емоційні моделі створюють відчуття нещирості. У своїх дослідженнях вона виявила, що коли ви надіваєте на роботі деяку емоційну маску — намагаєтеся відповідати нікому образу, який, проте, не співпадає з вашими відчуттями або вашим характером, — це висмоктує з вас енергію. Одна справа, коли демонстрація позитивного настрою — частина роботи, коли вам треба виглядати позитивно в очах клієнтів і партнерів. Але якщо при цьому у вас немає можливості поводитися природніше з колегами, це посилює емоційну напругу, і тоді починаються проблеми.


Усі хочуть, щоб на роботі була цивілізована обстановка, але вимагати позитиву від співробітників може бути якраз нецивілізованою мірою. Минулого року декілька дослідників вирішили з'ясувати, чи є взагалі успішні заходи, що допомагають управляти емоціями на роботі. Вони попросили майже чотири сотні працівників з декількох торгових мереж оцінити, наскільки чіткі в їх компаніях діють правила, що регулюють емоції на роботі. На одному кінці спектру були розмиті, неоднозначні заклики "бути позитивними", а на іншому кінці — чіткі правила про те, коли треба посміхатися, що саме говорити і так далі. Потім дослідники оцінили мотивацію співробітників і те, як на них реагують покупці.

Виявилось, що зв'язок між правилами і ефективністю роботи нелінійний: коли правила занадто загальні або занадто конкретні, вони демотивируют. (Клієнти також були невдоволені.) А ось коли правила були не дуже жорсткі, але досить конкретні, вони приносили бажаний ефект. Інше дослідження, в якому брали участь дві сотні продавців, показало, що це впливає і на рівень продажів: вони вище в середовищі, де правила помірні. Найуспішніші продавці працювали в умовах помірного регулювання і відчували досить багато свободи. Іншими словами, люди хочуть відчувати, що контролюють ситуацію. Вони хочуть, щоб до них проявляли повагу і дозволяли самим визначити, як діяти. Це і сприяє позитивному настрою. Грэндли помічає, що у дорослих багато що як у дітей: скажіть дворічній дитині, що саме треба робити, а чого не треба, і він все зробить навпаки, а якщо дозволити йому самому виробити правила в певних рамках, він буде щасливий.

Таким чином, нав'язування деякого абстрактного позитиву створює не лише психологічні, але і юридичні проблеми. Коли ви наполягаєте на "позитивному" середовищі, ви просуваєте власну повістку і караєте усіх, хто не відповідає вашому уявленню про позитив в цей конкретний момент. У разі T — Mobile нав'язування позитивного середовища, можливо, було націлене на те, щоб запобігти певним словам і вчинкам — критиці працедавця або пропаганді прав працівників. Схожі ситуації виникають і поза корпоративним середовищем: людям вказують, що говорити слід, а що ні — нібито щоб захистити когось. Це, приміром, відбувається в університетах. Іноді стежити за мовою варто, щоб захистити певних членів співтовариства, але в інших випадках сам страх нанести образу створює тривожність і виливається у свого роду цензуру.

Сподіватимемося, що постанова NLRB допоможе зрозуміти: ми заслуговуємо позитивної обстановки на роботі, але цей позитив виявляється під загрозою, коли ми намагаємося його нав'язати, а не виховуємо його правильними прикладами.

Пабліш Чарт