Три головні уроки пандемії COVID - 19 для кожного лідера

Три головні уроки пандемії COVID - 19 для кожного лідера

Найнеймовірніші життєві уроки я завжди отримувала в результаті кризових ситуацій, які об'єднували людей, навіть якщо здавалося, що вони повинні від нас каменю на каменю не залишити. Якщо скоректувати свій світогляд, цей період невизначеності також може допомогти нам поліпшити особисте, ділове і соціальне життя.

Живучи в Нью-Йорку у кінці 80-х, я втратила багато близьких друзів із-за СНІДУ — нової і страшної хвороби, про яку ніхто ніколи не чув. Першим таким, що моїм, що померло другом був Чак Байер. Чак — блискучий мислитель, творець і лідер, — дізнавшись про своє ВИЧ-положительном діагнозі, заснував одну з перших національних груп підтримки для людей з СНІДОМ. Навіть втрачаючи сили із-за постійних госпіталізацій і нападів пневмоцистной пневмонії, Чак продовжував ділитися своїм переконанням, що ми завжди можемо вибирати, чи бути жертвами обставин або проявляти волю в кожному моменті. Чак вважав, що до тих пір, поки ти не помер, ти можеш жити повним життям.


Чак помер від СНІДУ 32 роки тому. Йому були 33 роки. Його ідеї, що можна знайти сенс, вплив і радість навіть перед лицем труднощів, сформували моє життя і мою роботу в якості тренера по лідерству. Перенесемося в червень 2020 року, і слова Чака звучать актуально, як ніколи.

Хоча ми не були готові до цієї нової реальності COVID - 19, давайте зробимо глибокий вдих і осмислимо ситуацію. Криза не міняє нас, він тільки посилює те, що вже існує.

Підприємці і співробітники зіткнулися з однією з найбільших проблем нашого життя, і в процесі ми дізнаємося про себе багато нового. Те, чому ми навчимося прямо зараз, визначатиме, як ми проживемо життя, що залишилося. Ось деякі висновки, до яких прийшла я сама і які почула від своїх клієнтів — підприємців і генеральних директорів.

Труднощі роблять нас сильніше

Кожен бізнес-лідер повинен був прийняти фундаментальні рішення під час пандемії. Тренер по піковій продуктивності Тодд Херман нещодавно опитав 29 керівників компаній вартістю від $2 млн до $500 млн і виявив, що ті, хто реагує на COVID - 19 стратегічно, переосмислюють свої пропозиції продуктів і послуг, міняють моделі доставки, розгортають нові технології, зміцнюють командну роботу і комунікацію.

Якщо ми боїмося найгіршого сценарію, нас паралізує перед лицем невизначеності. Якщо ми вважаємо, що ми самі — творці свого досвіду, і що завдання лідера — знайти шлях вперед, то можливість внести позитивні зміни під час кризи нас надихає.

Я ясно бачу цю кореляцію серед своїх клієнтів, генеральних директорів. Ті, хто завжди міг креативно вирішувати проблеми, приймають рішення і діють. Їх команди заряджені енергією і теж діють. Ті ж, хто не схильний до ризику, упускають можливості, оскільки сумніваються у своїх рішеннях.


Пам'ятайте, що ви той же енергійний, пристрасний, інноваційний підприємець, яким завжди були. Змінилася парадигма, в якій ви дієте. Змінилися обставини, але не ви самі.

Ми бачимо свою справжню суть

У діловому світі завжди існували негласні бар'єри між особистим і професійним життям. Тепер це змінилося, ймовірно, назавжди.

І це не просто стирання меж між особистим і професійним — завдяки Zoom ми можемо вільно побачити будинки і сім'ї наших колег і співробітників, і це робить їх особисте життя настільки реальним, що ми не можемо її ігнорувати. Ми знаємо, хто живе один. Ми можемо бачити, наскільки людина ізольована. Ми знаємо, у кого працююча дружина і двоє дітей будинку і без няні. Ми знаємо, хто не спав всю ніч із-за хворого кота. Те, що ми зараз бачимо, не можна не помітити. Особиста сторона нашого життя має бути визнана і врахована.

Цей особистий елемент міняє те, як ми говоримо і взаємодіємо. Бути чуйним, зацікавленим в людині, щирим і зговірливим — це нова норма для взаємодії не лише із співробітниками, але і з клієнтами, і діловими партнерами. Ми цікавимося один у одного, як справи і як сім'я, перш ніж приступити до роботи. Ця нова міжособова динаміка має безпрецедентний потенціал для поглиблення існуючих професійних стосунків і розвитку нових значимішими способами. Тепер нам дозволено по-справжньому піклуватися про наших колег по бізнесу. Що ми з цим робитимемо, коли криза закінчиться?

У 90-х роках я працювала виконавчим директором організації по боротьбі з ВІЛ/СНІД в штаті Нью-Йорк і прокладала собі шлях через екосистему, яка була об'єднана кризою. Професійні зв'язки, які я встановила у той час, були поглиблені за рахунок нашої незвичної загальної реальності. Ми зустрічалися на телефонній конференції після несподіваної зустрічі один з одним на поминальній службі. Ми працювали над загальними ініціативами в коридорі ВІЛ-відділення в Медичному центрі Нью-йоркського університету. Я не говорю, що між тим часом і сьогоднішнім існує прямий зв'язок, але є аналогічна можливість поглибити наше почуття взаємозв'язку і спільної мети.

Ситуація з COVID — 19 нагадує нам, що бізнес — це люди, і що значимі стосунки створюють культуру і відкривають можливості для зростання, інновацій і дії.

Ми вчимося почувати себе удома у себе удома

Будь то невелика квартира або просторий будинок, чи живемо ми наодинці, з сусідами по кімнаті або з сім'єю, ми переживаємо це по-новому. Ми в найдрібніших подробицях дізнаємося, що нам подобається, а що не подобається в нашій життєвій ситуації, і вносимо дрібні корективи, щоб зробити будинок кращим місцем для кожного.


Сила дрібних змін, що повторюються, — це одне з умінь, які ми зможемо використати для управління бізнесом. У мікрокосмі наших будинків ми пробуємо нові правила і процеси роботи по будинку, приготування їжі, вибору фільмів і використання доступного простору. Ми експериментуємо з різними графіками, технологіями і процедурами, щоб організувати день і максимально використати свій час. Деякі конфігурації працюють добре, і ми зберігаємо їх. Деякі — ні, тому ми пробуємо щось інше. Ми експериментуємо: консенсус проти авторитарних рішень, ротація робочих місць проти призначень на основі сильних сторін.

Компанії, навіть великі, занадто часто працюють на масовому рівні. Як і раніше вважаються нормою ініціативи про великі зміни, а вони рідко бувають успішними. Краще працює об'єднання співробітників в мікросистеми — на кшталт сім'ї, — де вони можуть вільно визначати свої процеси і ритми і приходити до найкращого рішення.

Нам ще багато що належить дізнатися про управління змінами, поки ми сидимо по будинках і спостерігаємо за собою в цьому новому контексті.

Робити те, що говорять — це новий досвід для власників бізнесу, генеральних директорів і засновників. Це історія роботи для більшості інших.

Пабліш Чарт