Реалізація бізнес-ідеї. Як утримати в бізнесі колектив при впровадженні інновацій?

Реалізація бізнес-ідеї. Як утримати в бізнесі колектив при впровадженні інновацій?

Ми продовжуємо розмову про реалізацію бізнес-ідеї, прибутку яку ваша компанія може отримати. Сподіваюся, ви зрозуміли два попередні закони, розглянемо тепер наступні за порядком, але не за значенням.


Закон третій. Вузький фронт

Висловлюючись військовою термінологією - удар повинен бути максимально ефективним, а для цього він повинен завдаватися з максимально можливою силою на вузькій ділянці фронту!


Ваш фронт, це боротьба з малою, або недостатньою, ефективністю для збільшення в бізнесі прибуткової складової. Ви хочете переламати ситуацію. Але якщо ви одночасно почнете бомбардування інноваціями всієї ділянки фронту, то це буде як горохом об стіну, а вам потрібно утримати колектив у бізнесі. Ви зустрінете великий інтуїтивний опір персоналу, так, як персонал не в курсі того, що ви намагаєтеся полегшити їм життя.

Персоналу в це важко повірити (на інтуїтивному рівні), оскільки будь-яка інновація на початковому етапі завжди болюча. А раз є біль, то виникає і опір - бажання повернутися в колишню, звичну зону комфорту.

Так, планувати інновації ви повинні по всій лінії фронту, але впроваджувати починайте з вузького місця - найбільш податливого. Це можуть бути: окрема ділянка робіт, яка-небудь окрема операція бізнес-процесу, або мала група людей.

Найвірнішою ознакою податливої ділянки є те, що в ній знаходиться ваш "фанат продукту інновації". Він буде одночасно і вашим агентом, і навідником, і коректувальником вогню. Коли інновація буде впроваджена, закріплена, прийнята персоналом, і він до неї звикне - настав час масштабувати інновацію. Впроваджуйте її на найближчих ділянках фронту.

Закон четвертий. Не кидайте при реалізації бізнес-ідеї, і ідеї обернуться найбільшим прибутком

Припустимо, ви вдало виконали три попередні закони впровадження інновацій, і у вас все вийшло - і та сама бізнес-ідея обернулася прибутком! Ура! Живи, користуйся, і радійте!..

Але як показує практика, більшість власників надалі цілком можуть зрубати сук, який самі так довго майстрували. Механізм того, як це відбувається.


Давним-давно візантійський імператор Юстиніан Великий відкрив формулу стійкості держави, і записав її в преамбулі до зводу законів...

В адаптації до бізнес-системи вона звучить так: Від власників - справедливість. Від працівників - ініціатива, відповідальність і надійність.

Ви хочете, щоб ваш бізнес-колектив був надійний по відношенню до вашого підприємства? Тоді доведеться відплачувати їм за це своєю справедливістю і надійністю свого даного слова. Якщо цього не робити, то в працівниках спочатку почне гаснути ініціатива... Потім, відповідальність почне заміщатися псевдовідповідальністю. А надійність, взагалі, - піде не попрощавшись.

І особливо гостро це буде позначатися саме на торговому персоналі. Тому що процес торгівлі - це творчий процес. А в творчості саме ініціатива грає першу скрипку.

Як розпорядитися ресурсами, які вивільнилися від введення ідеї?

Якщо ви ввели інновації, які принесли працівнику менше поту, більше часу і грошей, то не піддавайтеся на спокусу забрати у працівника ці придбання.

Якщо зайвий вільний час, який придбав працівник в результаті введення вашої унікальної ідеї, ще можна забирати шляхом збільшення робочого навантаження. І то, тільки в разі зловживання працівником цим часом, або з мінливою до гіршого ситуацією на ринку. Те полегшення робочого процесу і додатковий заробіток, до якого призвели інновації - ні в якому разі. Інакше лояльність працівників щодо вас і вашого відмінного бізнесу - як вітром здує.

А зазвичай відбувається як? Перевиконав працівник план реалізації на 10% ‑ ми йому платимо обіцяні відсотки. Перевиконав на 30% ‑ теж платимо. Адже це мотивує, чи не так? А якщо працівник перевиконає план на 250% і ми йому будемо винні непристойну суму? Заплатимо? Або: "Ой! Почекай, таких грошей поки немає, ти ж знаєш в якій ми важкій ситуації... І т. д. і т. п.... "


Ми своїми руками з надійного та ініціативного працівника ліпимо внутрішнього ворога власної компанії. І прикладів тому у відносинах роботодавець-працівник не порахувати. Так, безумовно, є якийсь відсоток працівників, яким не догодиш ні за яких умов. Фахівці з ринку праці озвучують цифру приблизно в 10% від загального числа працівників. Так таким і не треба намагатися догодити. Від таких треба просто позбуватися.

Є інші 10% працівників - які добре працюють за будь-яких умов, як би погано ці умови не змінювалися. Таких працівників ще часто в літературі іменують "бізнес-ангелами".

Але є переважна маса працівників у 80%, яка потребує відповідного мотивування. І такі категоричні поняття, як справедливість і надійність роботодавця - є для цих працівників ключовим мотиваційним чинником їх лояльності.

І насамкінець повчальний кейс, про можливість реалізації ідеї для бізнесу та наслідки, під назвою "Склад маслозаводу"

Ця історія, про можливість реалізації ідеї в бізнесі та її наслідки, трапилася на одному знаменитому олійноекстракційному заводі, який випускає олію під відомим брендом, і належить величезній міжнародній корпорації зі штаб-квартирою в Західній Європі...

Коли завод приватизували і акціонували, то в результаті цих дій основним акціонером і інвестором стала західноєвропейська компанія.


На завод грянули інвестиції, модернізації та інновації...

Змінилося все - і механізми, і люди, і логістика.

У тому числі був побудований і новий склад готової продукції. Де все розраховано до сантиметрів, у кожної пляшки масла є своє, оптимальне місце зберігання, маршрути електропогрузчиков прописані до дрібниць і розчорчені на підлозі...

На складі працює бригада вантажників - наші хлопці, кращі з тих, кого можна було знайти, тому, що зарплата виявилася гідною і конкурсний відбір теж.

Реалізація ідеї

І ось, ці хлопці під проводом бригадира, в процесі практичних дій, експериментальним шляхом знайшли, прибуткову ідею з мінімальними вкладеннями або навіть без них, більш оптимальну схему роботи електропогрузчика. Ця схема дозволяла економити час навантаження/вивантаження. За робочу зміну натикувало півгодини зайвого вільного часу.


Нову схему затвердили у керівництва заводу і при цьому дружно домовилися про те, що зекономлені півгодини вантажники будуть використовувати після обіду, але тільки на відпочинок, або саморозвиток, і ніяких порочних занять. На тому й порішили.

Півтора року вдалося скористатися цією схемою. Причому ніхто з персоналу не порушував домовленостей. Здавалося б, справедливість, проста логіка і людинолюбство восторжествували назавжди. Клімат з робітниками налагоджений, ідея невеликого нововведення у виробництві, на бізнесі відбивалася благотворно, всі працювали...

Несподіванка для начальства

Але тут сталося не передбачене. На завод висадився черговий десант європейських представників власника, з черговою перевіркою стану справ.

І ось, один з цих уповноважених представників власника, здається, француз за національністю, обходить після обіду ввірені йому для ревізії володіння... І натикається на читаючих книжки вантажників!..

Нікому навіть в голову не прийшло на час перевірки сховати читаючих вантажників від гріха подалі. Настільки відкрита і лояльна була внутрішня культура на виробництві. Обуренню француза не було меж!


Він не став розбиратися в нюансах ситуації. Він через перекладача жорстко виклав свою концепцію: "Вантажники не повинні хитатися без діла! Якщо у них є вільний час - значить, у них мало роботи. Раз роботи мало, значить, у вас є два виходи - або скоротити вантажників, або урізати їм зарплату. Два дні на виконання одного з варіантів - і доповісти про виконання!.. "

Така була формальна правота злісного француза. Робити нічого, довелося виконувати. Скорочувати вантажників не стали, адже всім потрібна робота, а от зарплати урізали - десятеро почали отримувати, як раніше отримували шестеро.

І працювати стало не зовсім цікаво.

До чого призводять зміни

Через якийсь час деякі з вантажників звільнилися. На їх місце взяли інших, але вже не по такому жорсткому відбору...

Серед нових опинилися люди з розряду "свого не упустять". Вони швидко придумали схему, як за допомогою готової продукції компенсувати недостатньо високу зарплату. Інші ж, старожили, їх, очевидно, підтримали. І почалася низка дрібних несподіванок, які принесли в майбутньому, бізнесу збитки. То замовники в далекій країні раптом виявлять, що в упакованих палетах не вистачає декількох пляшок... То на нічній зміні охорона спостерігала масовий переліт пляшок через паркан підприємства... То камери спостереження по периметру паркану періодично знищуються невідомими вандалами...

І цей "півтергейст" триває вже років сім, з початку доленосної зустрічі доблесних вантажників-раціоналізаторів з ревізором-французом.

І в боротьбі служби безпеки з "півтергейстом" перемагає останній.

Але це ще не вся історія. Є паралельна гілка подій.

Реалізація бізнес-ідеї обертається прибутком

Бригадир тих вантажників-раціоналізаторів теж звільнився. І пішов працювати на склади заводу McDonald 's пересічним вантажником... Там теж стандартизовані склади, з оптимальною логістикою, вивіреною десятиліттями досвіду.

Що можна нового придумати на такому складі? У McDonald 's вони однакові по всьому світу, і логістика там розрахована не людьми, а комп' ютерами. І якби можна було щось там вдосконалити, то за десятиліття хоч хтось у світі, та й додумався до хоч малої раціоналізації. Але очевидно, що можна було раціоналізувати - вже раціоналізували.

 Але нашому колишньому бригадиру прийшла в голову нова цікава, прибуткова ідея для бізнесу, пропрацювавши там два місяці, на одній з навантажувальних операцій знайшов дещо інший кут повороту для навантажувача. Час цієї операції скоротився на 30 секунд. Всього таких операцій за зміну робилося від 12 до 20. Сумарна економія від 6 до 10 хвилин за зміну. Суща дурниця в масштабах одного складу. Але ось в масштабах великого бізнесу McDonald 's, ідея вимальовувала величезні цифри економії енерговитрат, а, значить, і грошей!

Наш колишній бригадир повідомив про це письмово керівництву заводу McDonald 's. Ті спочатку не повірили, потім перевірили, а потім повідомили про логістичну знахідку в найближчу штаб-квартиру. Ті спочатку відреагували також, але потім переконалися в правоті вантажника...

Кар 'єрне зростання і бонуси

Для початку, його зробили знову бригадиром. Коли пройшов якийсь тестовий період його бригадирства, і виявилося, що він ще й може керувати людьми - його підвищили до начальника складської зміни. А через час керівництво McDonald 's запропонувало йому поїхати в США для навчання в інституті McDonald' s за рахунок корпорації, з умовою подальшого обов 'язкового відпрацювання в корпорації не менше п' яти років... Наш колишній бригадир із задоволенням погодився, поїхав, відучився, і повернувся в рідну країну на посаді начальника департаменту логістики.

Ось така чудова історія. Якої могло б цілком і не бути, не попадися наш бригадир вантажників олійноекстракційного заводу на шляху злісного французького менеджера.

Будь-які зміни в існуючу бізнес-систему повинні вноситися за законами впровадження інновацій. Прибуток від реалізації бізнес-ідей зростає, якщо є баланс: керівництво знаходить компроміс між бажанням заробити і тим самим погіршенням умов праці персоналу. Потрібно врахувати цю тонку грань. Не забувайте про ці закони, щоб досягти успіху в бізнесі. Так само прочитайте попередню статтю про цікаві бізнес-ідеї та впровадження бізнес-інновацій в компанії, як побудувати бізнес і бізнес мотивації.