Перемогти Google? Це реально

Перемогти Google? Це реально

Більшість компаній не стали б безпосередньо конкурувати з Google. Але стартап Chartbeat зважився на це. Глава компанії Тоні Хейл розповів журналу Fast Company, як Chartbeat вдалося вправно відкусити шматок від інтернет-пірога, і чому ваша команда і ваша корпоративна культура - це найголовніше.


1. Робіть все навпаки.


Я не засновник Chartbeat. Я успадкував компанію від геніального Біллі Чейзена і неприродно мудрого Джона Бортвика за декілька днів до того, як ми випустили бета-версию. І чесно кажучи, я був в деякому подиві, що ж з усім цим робити.

Chartbeat був аналітичним сервісом у світі, де Google Analytics не просто домінував, але мав повну перевагу за ціною. І я точно знав, що якщо ми спробуємо стати "Google Analytics, тільки швидше", Google кінець кінцем теж стане швидший, і усім нам доведеться шукати нову роботу.

Я попросив ради у Дэвида Киддера, який у той час був главою Clickable. Ми сиділи у нього в кабінеті і обговорювали нашу дилему.

"Зроби все навпаки, — порадив він. — Ви не зможете перемогти, повторюючи за Google. То чом би не зробити повністю протилежне до того, що роблять вони, і не подивитися, що з  цього вийде? Може вийти катастрофа, але принаймні, ви будете не такими, як вони".

І саме так ми і зробили. Google зосереджена на історії, на трендах в минулих даних. Ми ж націлювалися на те, що відбувається прямо зараз: знайти щось корисне в режимі реального часу або вилетіти в трубу. Google зберігає усю історію, ми ж вирішили архівувати усі дані старше 30 днів, відрізавши 99% традиційних застосувань для веб-аналітики. Google дозволила експортувати звіти, у нас же був API, але ми вирішили не допускати експорт. Інструмент Google був безкоштовним, ми вирішили стягувати плату.

З цього не повинно було нічого вийти - але спрацювало.


Ми змогли виявити нові застосування для аналітики і нову аудиторію для неї усередині організацій. Ми швидко росли і пристроювали диференційовані сервіси. Тепер в нашій команді 50 чоловік, і Chartbeat пульсує під капотом 80% ведучих контент-сайтов в США.

Так що з радістю вкраду думку Дэвида Киддера і скажу: коли ви стикаєтеся з Голіафом своїй галузі, не намагайтеся бути в чомусь краще. Спробуйте зробити повну протилежність того, що робить цей Голіаф, і подивіться, до чого це приведе.

2. Досвід важливий. Але важливі і інтелект, драйв і чуття.

Наймати людей з досвідом - це щось: вони вже були в цій грі, вони вже вчинили усі помилки і знають, по якому шляху рухатися. Проте у досвідченості є свої обмеження і проблеми. Занадто часто люди хапаються за те, що вже спрацювало в іншій компанії з іншою культурою, іншим ринком і іншими викликами. І залишаються розчаровані, коли виявляється, що історія не повторюється.

Самий кращий досвід - у тих людей, хто уважно вивчає зроблене ними, хто розуміє, чому в їх попередній компанії були прийняті ті або інші рішення, і які умови потрібні для успішного результату. І легко сплутати потрібний вам досвід з чимось іншим, особливо на співбесідах. Тому я навчився цінувати цікавість, інтелект і драйв не менше, ніж довгий список пунктів в резюме. Серед співробітників Chartbeat, якими я найбільше горджуся, є люди, що не мали особливого досвіду на тих позиціях, на які я їх найняв, проте що показали здатність швидко вчитися і удосконалюватися. Це досі мене вражає.

Так, треба цінувати досвід. Але нехай багатосторінкове резюме не засліплює вас і не відвертає від можливості найняти когось, у кого коротке резюме, але видатні усі інші якості, що роблять його відмінним членом команди.

3. Швидке зростання не повинне підривати вашу культуру.


Коли керуєш стартапом, завжди зазнаєш величезного тиску - треба швидко рости і швидко наймати людей. Іноді охоплює бажання просто найняти грамотних людей і не паритися.

Коли ми притягнули в Chartbeat перші венчурні гроші, я зазнавав такого ж колосального тиску: треба було швидко збільшити команду. Я найняв двох людей з відмінним послужним списком, пропустивши традиційну перевірку на "культурну придатність" і проігнорувавши хвилювання інших членів команди, які вважали, що ці кандидати, - не зовсім для Chartbeat. Обоє покинули нас в межах трьох місяців, залишивши після себе великі проблеми.

Цей досвід навчив мене, що культура бере гору над всім. Це не означає, що треба наймати людей, які діють і говорять абсолютно однаково. Але кожен новий співробітник повинен вносити якийсь вклад у базову культуру компанії, повинен брати участь в її розвитку. І тепер, коли у мене встає вибір між зростанням і культурою, я всякий раз вибираю культуру.

4. Ваші співробітники розумніше вас.

У останні чотири роки я багато разів усвідомлював, що коли б я не делегував повноваження і не вручав комусь контроль над конкретним напрямом або проектом(замість того, щоб управляти їм самостійно), Chartbeat ставав кращий.


Можливо, це говорить про мій рівень компетентності. Але я оптимістичніший: мені здається, це говорить про найважливіше в розвитку компанії. Я лише тоді усвідомив, чого бракувало в роботі по розвитку Chartbeat, коли найняв директора по продуктах. І коли я, нарешті, наділив іншого члена команди автономією, якої він потребував, щоб досліджувати абсолютно нові продуктові ідеї, Chartbeat почав рухатися в новому напрямі, абсолютно фантастичному.

І як наслідок, одна з кращих вправ, яку я проводжу недостатньо регулярно, - це оцінка моїх результатів з боку колег по методу "360". Керівник схильний без особливих роздумів вирішувати, що ефективно, а що ні, вважати, що все у нього виходить добре, тоді як насправді є якась фундаментальна вада, і він просто підводить свою команду. Мої люди знають мене краще, ніж хто-небудь ще. Вони знають мої сильні і слабкі сторони, і дуже важливо, щоб у мене був спосіб зрозуміти, в якому відношенні мені треба помінятися. Це іноді хворобливий, але завжди неймовірно цінний досвід.

Ваша команда розумніше вас. Вони можуть зробити частину вашої роботи краще вас. І ще вони знають, в чому ви самі можете стати краще. Слухайте їх.

Пабліш Чарт