Парадокс лідерства: чому від начальників немає ніякої користі у великих справах

Парадокс лідерства: чому від начальників немає ніякої користі у великих справах

Знаменитий венчурний інвестор, автор книги "Легко не буде. Як побудувати бізнес, коли питань більше, ніж відповідей" Бен Хоровиц пояснює, чому лідерові небезпечно мислити тільки масштабними категоріями.


Коли ви управляєте компанією, у вас на розумі великі питання. Чи доберемося ми до кінця кварталу? Чи правильних розробників ми найняли? Чи випустимо продукт вчасно? Чи є у нас проблеми з якістю? Чи досить у нас грошей на рахунках?

І тут виникає "уловка-22": якщо ви намагаєтеся вирішувати усі ці "великі питання", ви зазвичай завдаєте бізнесу великого збитку. Щоб великі проблеми рушили в позитивному напрямі, зазвичай краще всього зосередитися на дрібницях.

Якщо вас хвилюють квартальні результати, може здатися хорошою ідеєю двічі в день дзвонити директорові по продажах і просити його про поточний стан справ. Можливо, ви думаєте, що так показуєте актуальність проблеми. Але насправді ви просто двічі в день відволікаєте людину від реальної роботи — закрити квартал. Більше того, коли ви так різко переоцінюєте значущість окремого кварталу, ви спонукаєте керівника відділу продажів до того, щоб почати придумувати отмазки — різноманітні хитрі виправдання, які він задіює, якщо не виконає план.

Ці виправдання породять нові проблеми. Директор по продажах скаже: "Чому ми не виконали квартальний план? Взагалі-то ми не отримали належної підтримки від тих, хто займається продуктом". Тоді ви йдете до директора по продукту і каніфолите мізки вже йому. Він відповідає: "Що? Директор по продажах говорить, що йому мало підтримки? А чому він мені нічого не сказав"? Бачите, чого ви добилися? Ви не лише не змогли добитися квартальної мети, але і спровокували нові інтриги, які перешкодять виконати план і в наступному кварталі.

Звичайно, це правильно — думати про великі проблеми. Але ви повинні чинити опір спокусі зайнятися ними негайно. Раніше ви повинні перетворити велику проблему на набір маленьких. Якщо, наприклад, вас хвилюють квартальні результати, вам треба сходити з продавцями на декілька зустрічей з клієнтами і зрозуміти, чи дійсно ви ефективно продаєте свій продукт. Чи досить навчені продавці? Чи наслідують вони процедуру, яка продемонструє продукт в найкращому світлі, створюючи пастки для конкурентів? Чи з правильними людьми ви працюєте на стороні клієнта? І взагалі чи дійсно конкурентоздатний у вас продукт? Отримуючи відповіді на ці питання, ви зрозумієте, якими конкретними маленькими проблемами слід зайнятися. Вони, можливо, не допоможуть вам виконати план нинішнього кварталу, але точно допоможуть зробити це в наступному кварталі.

Чи, скажімо, якщо вас дуже хвилює результативність роботи ваших інженерів, то скарги, що ваші розробники працюють не так старанно, як в інших компаніях, про які ви чули, нічого не дадуть — лише змусять ваших інженерів думати, що вони відстійні. А ось якщо ви згаєте час і вивчите, як проходить їх день, що гальмує їх роботу над продуктом, в чому їм заважає робоче середовище, як влаштована комунікація між відділами — це може дуже багато чому допомогти.

І це стосується практично всього, що відбувається в компанії. Дійсно треба ставити великі цілі, але цих цілей доб'єтеся — або не доб'єтеся — не ви, а організація, якій ви це доручили. Якщо ви хочете допомогти людям в цьому, зосередьтеся на дрібницях.

Мій давній начальник Джим Барксдейл говорив, що усі знання знаходяться в голові у конкретних працівників і клієнтів. Ви як лідер повинні наймати правильних людей і задавати виразний напрям. Коли ви це зробите, треба почати літати низько і швидко, а не високо і повільно. Займіться дрібними проблемами — великі самі про себе потурбуються.