Марк Састер: Головне правило стартапа — наймай швидко і звільняй швидко

Марк Састер: Головне правило стартапа — наймай швидко і звільняй швидко

Підприємець, партнер венчурного фонду  GRP Partners і популярний блогер Марк Састер багато пише про стартапах і підприємництво. У цьому посту — його думка про те, як повинна будуватися команда в новій компанії.

Я часто говорю, що справжніх підприємців від експертів і спостерігачів відрізняє схильність домагатися результату, а не аналізувати. Моїм кредо завжди були чотири слова: "Просто зроби, біс візьми"!


Найважче - навчити цьому людей, які приходять з великих компаній, з консервативних робітників місць. У великих консалтингових фірмах, інвестиційних банках і відомих високотехнологічних компаніях нас учать робити довгі звіти, доводити кожен документ до ідеального стану і перевіряти, чи враховані самі найдрібніші факти. І все працює за принципом: головне - прикрити дупу.

У стартапі так не можна.

Коли доводиться побувати в добре керованому стартапі, ти відчуваєш певний ритм. Команда, що управляє, явно орієнтована на ухвалення рішень. Вони знають, що на 70% точне рішення, прийняте швидко і на підставі чітких принципів, краще, ніж на 90% точне рішення, прийняте після ретельного обдумування.

Предприниматель-стартапір знає, що він часто помилятиметься. Це гнучка людина, готова визнавати свої помилки. Він не прагне виховати культуру покарання за помилки. Його кредо - якщо ти ніколи не робиш помилок, значить, ти недостатньо стараєшся.

На мій погляд, прикмета великого підприємця - це здатність швидко помітити 30% відхилення і підлаштуватися до нього, не боячись приймати швидкі рішення і далі.

І навпаки, аналітичний параліч доводить мене до сказу. На нарадах я нерідко говорю: "Є три варіанти: А, Би і В. Мій інстинкт підказує мені, що слід вибрати Б. Але давайте вирішимо колективно. Я не засмучуся, якщо ми виберемо інший варіант. Давайте приймемо якесь рішення і підемо далі.


Багатьом людям це здається некомфортним. У світі повно людей, яким не подобається підставляти шию і говорити те, що вони думають. Мене не турбує те, що я виявляюся неправий - якщо я при цьому не проявляю догматизму надалі, коли факти показують, що треба поміняти курс.

Отже, це був довгий вступ до питання про найм людей. Але враховуючи, що успіх стартапа, за моїм переконанням, практично повністю залежить від підбору талановитих кадрів, здатність підбирати, вибирати і надихати нових співробітників до роботи в компанії - це одне з головних перших випробувань для підприємців.

Є стара управлінська приказка: "Наймай повільно, звільняй швидко". Вона вже стала загальноприйнятою думкою. Ця приказка пояснює, що вибору членів команди треба приділити належну увагу і ретельність. А також що треба діяти швидко, коли інстинкт підказує, що з кимось з них нічого не виходить.

Стосовно стартапам вірна лише половина цієї приказки.

Наймати повільно?

З цією частиною у мене проблема. Я не думаю, що рекрутинг помітно відрізняється від будь-якого іншого процесу ухвалення рішень в компанії. Ви все одно не зможете точно зрозуміти, як проявить себе співробітник в якійсь ролі, наскільки добре він або вона впишеться в культуру компанії, наскільки мотивованим буде - доки співробітник не приступить до роботи.

Я не намагаюся довести, що ніяких перевірок і ніякого відбору проводити не треба. Є низка очевидних запитань, які треба задавати кандидатам, щоб отримати інтуїтивне уявлення про їх особову придатність, інтелект, здібності і тому подібних речах.

Але ось яка справа. Я зустрічав багато команд, які відчували потребу проінтерв'ювати ще декілька кандидатів, - аби переконатися. Вони заважають самі собі прийняти рішення. Вони надто багато думають над ним.


По частині рекрутинга і ухвалення рішень я відношуся до прибічників миттєвих осяянь. Більшість з нас в силу своєї природи добре уміють оцінювати людей, і наші природжені інстинкти, що підказують нам щось про придатність або непридатність кандидата, працюють набагато краще за нашу здатність розкладати його особу по елементах електронної таблиці.

Я також дотримуюся погляду, що ви повинні вести рекрутинг постійно, і коли вам попадаються відмінні кадри, вам слід брати їх, а потім підбирати відповідну для них роль. По мені, краще найняти суперрозумну, суперамбітну і відмінно таку, що вписується в компанію людину зараз, чим шукати "ідеального" кандидата з відповідним досвідом і знайти його через три місяці. 3 місяці для стартапа - це ціле життя.

Моє інстинктивне уявлення про те, досягне успіху конкретний стартап або ні, часто засновано на тому, з якою швидкістю вони розробляють свій продукт і якими темпами він досягає успіху на ринку. Це ж торкається і процесу рекрутинга.

Першокласні лідери і першокласні команди уміють шукати потенційні кадри, оцінювати їх придатність, надихати їх до того, щоб стати частиною команди - і вони уміють робити це досить швидко.

І якщо я працюю з командою, а їй не вдається наймати людей швидко, то вони розуміють причини мого вірогідного розладу: адже я працюю з багатьма іншими компаніями, які наймають не так повільно.


І коли продукт не готовий вчасно, коли команда не устигає закрити ті угоди, на які ми розраховували, і донести наші маркетингові сигнали, а засновник компанії говорить: "Пробачте, у мене було надто багато інших завдань, у тому числі залучення засобів" — він знає, що мене цей аргумент не торкне. Час, витрачений на залучення нових талановитих членів команди, завжди призводить до більшої продуктивності, ніж спроби робити все самостійно.

"Але у нас немає бюджету"!

Першокласні підприємці знаходять спосіб з цим впоратися. Темп рекрутинга дуже важливий.

Швидко звільняти?

Колись я писав про людей, що часто міняють роботу, і отримав масу невдоволених відгуків від технічних фахівців. Вони писали щось подібне до: "У мене були начальники лайна. Варто було нам наштовхнутися на дорожню вибоїну, як вони тут же починали різати все під корінь".

Я намагався довести, що в молодості нормально не затримуватися на одному місці довго, тоді дійсно всяке буває. Але якщо це відбувається 5-6 разів підряд, то це вже деяка схема поведінки, і справа не лише в начальстві лайна.


Але людям не подобається чути про звільнення або скорочення, так що мене зафлеймили.

Тому я не випробовував особливого бажання публічно виступати по цій темі. Але нещодавно на конференції у Боулдере ми поговорили про це з Брэдом Фелдом, і він надихнув мене на цей пост, а потім ще і написав про це в твіттері. Так що тепер вибору немає.

Я ніколи не жалкував за тим, що кого-небудь звільнив. Ніколи.

Я не випробовую гордості від того, що звільняю людей. Я розумію, що для них це економічна проблема, що це може торкнутися особистого життя і великого удару по самолюбності. Але якщо ви боїтеся звільняти, то вам не слід бути підприємцем. Ні у одному стартапі немає можливості возити з собою мертвий вантаж.

Я намагався знаходити всілякі відмовки. Я говорив собі: "Я не можу звільнити його зараз, на нім усі стосунки з клієнтами, а зараз ключовий момент для наших продажів". Чи: "Я не дав йому вистачає шансів проявити себе - потрібно подивитися, як він буде рости над собою". Або навіть: "Її люблять в компанії, і це погано позначиться на командному дусі. Я не можу собі дозволити цього зараз".


Я чув, як венчурні інвестори користуються подібними виправданнями: "Ми знали, що з цим CEO нічого не виходить, але ми не могли його звільнити, тому що після цього занадто важко було б провести черговий раунд залучення засобів". Але потім вони вже жалкують за тим, що не діяли швидше і не відреагували на очевидне невдоволення іншої команди стартапа.

Я вигадував самі різні відмовки. І всякий раз, коли я відтягував звільнення, наставав момент - через місяць - коли я переживав одне і те ж типове почуття: "Чому ж я не зробив цього на три місяці раніше"?

Повірте: якщо ви це зрозуміли, значить, так і є. Якщо ви це зрозуміли, зробіть це зараз. Краще не стане. Ваш інстинкт підказує вам вірний шлях. Ви не зможете залатати діри. Спроби відкласти неминуче не поліпшать ваші стосунки з інвесторами, партнерами по бізнесу, клієнтами або співробітниками.

Є тільки одна відповідь: звільняй швидко.

Звільнення нічим не відрізняється від 10 000 інших рішень, які вам треба приймати, щоб компанія вижила. Ви вивільняєте такі необхідні засоби. Ви звільняєте місце для припливу нової крові. І майже завжди ваші співробітники опритомніють і скажуть: "Спасибі, ми цього чекали".

Коли люди не тягнуть, їх колеги це бачать. І вони вдячні за можливість працювати в організації, де їх цінують, а нероб не терплять.

Коли вам треба звільнити когось, не варто бути обережним. Не придумуйте фальшиві відмовки, чому співробітника треба звільнити, не намагайтеся уявити, що це скорочення штату або щось подібне. Скажіть людині, що конкретно не так. Не варто проявляти грубість. Підкажіть тому, що звільняється, як йому варто віднестися до цієї ситуації, щоб з наступним працедавцем вийшло по-іншому. Дайте чесний і конструктивний зворотний зв'язок.

Якщо звільнення обгрунтоване, то може бути, людина вже це відчуває і оцінить вашу чесність.

І природно, вам треба чітко наслідувати вимоги закону.

Уточню: я зовсім не виступаю за безжальну різанину, за постійну текучку. Але я вірю, що ви повинні задати загальний тон в компанії: ви як підприємець працюєте щосили і чекаєте цього від інших. Ви повинні показати людям, що головне для компанії - це заслуги, і що кращі люди піднімаються до самого верху. Вік і досвід не мають значення: гідні люди просуваються, негідних просять піти.

Більшість компаній наймають повільно і звільняють повільно. Це повна протилежність того, чого потребують стартапи.

Виберіть відповідний для вас темп рекрутинга. Дозвольте собі ризикувати з людьми, які здаються вам відповідними. Не шукайте кандидатів з ідеальним резюме. Ризикуйте. Вірте своєму чуттю. А якщо воно підведе вас, рухайтеся далі. Все прийде в норму.

Рухайтеся швидко. Не відкладайте неминуче. Консультуйтеся з юристами. Тримайте папери в порядку. Відносьтеся до людей шанобливо і професійно. Будьте відкриті і продуктивні. І будьте чесні із співробітниками відносно їх недоліків і того, чому вони не вписуються у вашу культуру. Але звільняйте їх швидко.

Джерело: https://uaeu.top - Українська Топ Газета