Коли з підприємців виходять погані CEO?

Коли з підприємців виходять погані CEO?

Бен Хоровиц - партнер венчурного фонду Andreessen Horowitz, успішний підприємець і автор дуже популярного блогу про лідерство. У цьому посту він розбирається в тому, коли засновники компаній терплять невдачу в управлінні.


Я великий прибічник того, щоб засновники компаній самі ними і управляли. Так що коли б у підприємця не виникали проблеми із зростанням бізнесу і коли б йому на зміну не приходив професійний CEO, люди пишуть мені купу имейлов. Що скоїлося, Бен? А я думав, підприємці крутіші? Чи не пора тобі відновити свій пост "Чому ми віддаємо перевагу засновникам в ролі CEO"?


Відповідаю на усі ці листи: немає, я не збираюся переписувати той пост, але напишу новий. Є три головні причини, чому у засновників компаній не виходить керувати ними:

1. Засновник насправді і не хоче бути CEO. Не всякому винахідникові хочеться управляти компанією, а якщо ви не хочете бути CEO, то ваші шанси на успіх виключно малі. Опанувати навички керівника неймовірно складно, так що без сильного бажання це зробити засновника компанії чекає провал. Якщо ви створюєте компанію і не хочете бути її главою, це нормально, але це треба зрозуміти заздалегідь і позбавити себе і інших від маси страждань.

2. Рада директорів панікує. Іноді підприємець хоче бути CEO, але рада бачить, що він робить помилки, впадає в паніку і передчасно шукає йому заміну. Це трагедія, але справа поширена.

3. Парадокс продуктоориентированного CEO. Багато засновників компаній натикаються на цей парадокс, так що розповім про нього детальніше.

Мій друг виростив компанію з нуля до обороту в $1 млрд за рекордний час, невпинно просуваючи своє особисте бачення продукту. Він добився цього, проникаючи в найдрібніші деталі розробки і планування. Все виходило прекрасно, поки компанія не розрослася до 500 співробітників. Тоді справи почали приходити в занепад. Він перетворився із засновника-провидця, що надає бізнесу зв'язність і послідовність, в людину, яка неначе творить свавілля і стоїть у усіх на шляху. Це приводило співробітників у відчай і гальмувало розвиток. У відповідь на цю проблему, щоб компанія могла рости далі, він відсторонився від справи і почав делегувати усі основні рішення по продукту своїй команді. І тут він наштовхнувся на парадокс: єдине, що може поховати компанію швидше, ніж CEO, надмірно захоплений продуктом, - це коли такий CEO перестає займатися продуктом.

Таке відбувається постійно. У людини виникає проривна ідея, він створює компанію, щоб її здійснити. Він як автор ідеї вибивається з сил, щоб утілити її в життя, і вникає в кожну деталь продукту, щоб виконання відповідало концепції. Продукт стає успішним, компанія росте. Але в якийсь момент співробітники починають скаржитися, що шеф приділяє надто багато уваги тому, що співробітники могли б добре зробити і без нього, і занадто мало увага усьому іншому, що відбувається в компанії. Тоді рада директорів або шанований консультант радять засновникові компанії "Довіряти співробітникам і делегувати їм повноваження". І після цього компанія втрачає фокус, продукт стає схожий на верблюда(коня, створеного колективними зусиллями). Тим часом виявляється, що CEO був першокласним менеджером лише по частині створення продукту, а у результаті він перетворюється з прекрасного, продуктоориентированного CEO в поганого універсального керівника. Послухайте, нам потрібний новий CEO.


Як запобігти такому сценарію? Схоже, що майже усі хороші продуктоориентированние підприємці-CEO займаються продуктом усю свою кар'єру. Біл Гейтс обговорював усі продукти Microsoft аж до того, як пішов у відставку. Ларри Эллисон як і раніше відповідає за продуктову стратегію в Oracle. Стів Джобс, як відомо, влізав в усі важливі продуктові рішення в Apple. Марк Цукерберг бере на себе загальне керівництво розробкою в Facebook. Як їм вдалося при цьому не розвалити свої компанії?

За роки роботи кожен з них скоротив своє втручання в конкретні рішення по продуктах, але усі вони зберегли вплив на процес. Цей вплив складається як мінімум з наступного:

Підтримувати і просувати концепцію продукту. Немає необхідності особисто опрацьовувати концепцію до дрібниць, але треба наполягати на своєму баченні. CEO - єдина людина, яка бачить, що саме треба зробити, і здатний виділити на це потрібні ресурси.

Підтримувати стандарт якості. Наскільки хороший має бути продукт? Це неймовірно складне питання, і відповідь на нього має бути стабільною, він має бути частиною культури компанії. Легко було побачити це в роки, коли Стів Джобс керував Apple: саме завдяки ньому існували стандарти, що створюють найвищу лояльність споживачів.

Бути інтегратором. Коли Ларри Пейдж став CEO Google, він витратив величезну кількість часу на те, щоб змусити групу розробки кожного продукту перейти до єдиного профілю користувача і єдиної парадигми обміну інформацією. Чому? Тому що так було треба. І цього б не сталося, якби CEO цього не зажадав. Просто ні для кого іншого це не було головним пріоритетом.

Примушувати людей враховувати дані, яких у них немає. Сьогодні у розробників є безпрецедентні об'єми даних по їх продуктах. Якщо їх надати самим собі, вони оптимізуватимуть продукти на основі цих даних. Але ж є і інші дані. Як же бути з продуктами і функціями, про які споживачі ще не подумують? Хто зробить їх пріоритетом? Тільки CEO.

Але як займатися цим і тільки цим, якщо ти так довго був занурений в розробку продукту? Як витончено відступити убік і зберегти свій вплив в деяких сферах? У якийсь момент вам доведеться формально прописати свою участь в роботі над продуктом. Доведеться перейти від тісної залученості до чітких процесів, які дозволять вносити свій вклад, але при цьому не вселяти в команду невпевненість і не доводити її до білого каління. Конкретний процес залежить від вас, від ваших сильних сторін, стилю управління і вашої особи, але у будь-якому випадку згодиться ось що:


Не потрібно говорити - потрібно записати це. Якщо ви хочете чогось конкретного від продуктів, викладете це письмово. Не у короткому имейле, а у формальному документі. Це задасть максимум ясності, але обмежить ваше втручання тими питаннями, які ви вже продумали до кінця.

Формалізуйте процес обговорення продуктів. Якщо розробники знають, що у вас проходитимуть регулярні обговорення, на яких ви звірятимете поточний стан з концепцією, оцінюватимуть якість розробки, процес інтеграції і так далі, це розладнає їх значно менше, чим коли ви вимагаєте від них все переглянути при випадковій зустрічі в коридорі.

Не транслюйте свою думку окрім цих формальних механізмів. Час від часу спілкуватися з окремими розробниками і менеджерами - це нормально і необхідно, оскільки вам потрібно постійно бути в курсі того, що відбувається. Але не дозволяйте собі влізати в їх роботу і роздавати прямі вказівки. Направляйте їх тільки за допомогою формальних каналів на зразок того, що я описав вище.

Майте на увазі: дуже складно відсторонитися від усіх непринципових питань і зберегти залученість тільки в ті справи, де ви дійсно потрібні. Саме тут більшість людей проколюються: або відступити не виходить взагалі, або вони відступають занадто далеко. Якщо ви опинитеся в тій же ситуації, що і мій друг - ви не можете відступити частково, - тоді вам варто замислитися про зміну CEO. Але не робіть цього. Навчіться відсторонятися, але залишатися керівником.