Детокс для начальника: як токсичний керівник може змінити самого себе

Детокс для начальника: як токсичний керівник може змінити самого себе

Люди, що обіймають керівні посади в організаціях, будь то директори компаній, начальники відділів або підрозділів, мають неосяжний вплив на своїх підлеглих. Співробітники дивляться на своїх лідерів, намагаючись визначити, яка поведінка прийнятна(а яке немає), і повторюють їх вчинки, хороші і погані. Діяти публічно, неначе вас показують на велетенському екрані, - величезна відповідальність, і, на жаль, багато хто не сприймає цю відповідальність з належною серйозністю. Ситуація може мати набагато масштабніші наслідки, ніж вони думають.

У кращому разі керівники перетворюють свої організації на згуртовані центри впливу. У гіршому - демонструють, що до жахливих звичок слід ставитися терпимо, або навіть заохочують їх. За 30 років моєї роботи з командами керівників, я переконався, що найбільш негативний вплив на компанії роблять три звички. Нижче ви знайдете ради, як виправити ситуацію.

Розкид в пріоритетах

Дивно, наскільки бездарна більшість команд керівників проводять час разом. Вони планують зустрічі несистемно, часто тільки напередодні(якщо взагалі планують). Розмови увесь час йдуть убік і грузнуть в незначних деталях. Вони залишають без уваги проблеми, що потребують рішення. Дослідження, що проводилося консалтинговою компанією RHR International, продемонструвало, що серед високоефективних команд лідерів 93% здатні розставити пріоритети з найбільш важливих питань і 96% - приділити увагу потрібним проблемам. На відміну від них в командах лідерів, що демонструють низькі результати, усього 62% правильно розставляють пріоритети і 53% концентруються на потрібних проблемах. Організація, чиї лідери зосереджені не на тих проблемах, стикається з серйозними наслідками: даремно витрачаються ресурси і зусилля, а загальне замішання стає нормою.

У одній з компаній, що роблять технологічні послуги, з якою я працював, східно-американський підрозділ був відомий недостатнім рівнем доходів в порівнянні з центральним і західним підрозділами. При пильнішому розгляді з'ясувалося, що команда керівників влаштовувала нові маркетингові акції щотижня, хоча в інших підрозділах це було прийнято робити щомісячно. Керівники повинні були зустрічатися кожні два тижні, але насправді зустрічалися в середньому раз в шість тижнів. Зустрічі, як правило, тривали близько 45 хвилин і уривалися, коли лідерові треба було терміново піти. У підрозділі панувала така нерозбериха, що один з тих, з ким я розмовляв, сказав: «Ми ніколи не знаємо, що дійсно важливо. Якщо хтось про щось підніме крик, то це і стає важливим».


У ефективних керівників є чіткий регламент. Вони приділяють увагу найбільш важливим стратегічним пріоритетам і не відходять від них. Вони наслідують чітко викладені процеси ухвалення рішень. І вони навмисно впроваджують систему пріоритетів усередині організації.

Нездорове суперництво

Конкуренція серед керівників - нерідке явище. Врешті-решт, ті, хто стали лідерами, повинні були виділятися серед колег, щоб зайняти керівну позицію. Але занадто егоїстичні керівники, що змагаються за ресурси, статус, вплив і, найчастіше, місце свого начальника, можуть руйнувати організацію і її співробітників. Один CEO, з яким я недовго працював, любив розпалювати суперництво у своїй команді. Він навмисно ставив зухвалі конфлікт цілі і вважав, що це приведе до перемоги кращих ідей. Але насправді це вело до підсиджування і приховання інформації.

Нездорова конкуренція підриває довіру. Якщо члени команди не довіряють мотивам і зацікавленості один одного, вони діють з позицій самооборони, власних інтересів і уникають особистого ризику. І коли справи йдуть не так, як вони сподівалися, вони починають показувати один на одного пальцем і шукати винуватих, замість того щоб узяти відповідальність на себе. Прийняти і виконати важливі рішення практично неможливо, коли члени команди не довіряють один одному. Просити співробітників організації виконувати ці рішення, якщо усі знають, що люди, що прийняли їх, не згодні один з одним, теж нелегко.

У одній організації, де ми проводили діагностику, співробітник виробничого підрозділу компанії з викликом говорив про свого колегу з підрозділу постачання : «Я не розмовляю з ним п'ять років, і буду радий, якщо не припаде до виходу на пенсію». Історія цієї ворожнечі йде коренями в суперництво між керівниками двох відділів, і воно погано позначилося на роботі обох підрозділів. З початком конфлікту кількість скарг клієнтів на затримку замовлень і помилки в них неухильно росла. І це тривало упродовж багатьох років. Новий CEO, дізнавшись про розбіжності між двома відділами, викликав їх начальників до себе в кабінет. Він вислухав обидві сторони, кожна з яких була по-своєму права, і потім сказав: «У вас місяць, щоб розібратися з цим і налагодити бездоганну взаємодію між відділами, інакше будете звільнені обоє».

Команди керівників повинні працювати спільно. Спільні цілі повинні супроводжуватися загальною відповідальністю. У дослідженні, RHR, що проводився, високоефективні команди керівників в п'ять разів частіше несли відповідальність за спільні цілі, чим їх колеги, що не домагалися високих результатів. Суперництво слід залишити для зовнішньої конкуренції.

Непродуктивний конфлікт

Коли керівники неправильно управляють конфліктами і інформацією, інша частина організації бере з них приклад. Як показало дослідження RHR, 87% команд, що демонструють високі результати, ефективно управляли конфліктами і відкрито ділилися інформацією, а 82% таких команд підтримували конструктивний зворотний зв'язок. Серед команд керівників з низькими показниками усього 44% добре вирішували конфлікти і 52% обмінювалися зворотним зв'язком. Різниця в працездатності була значною: серед ефективних команд залученість співробітників складала в середньому 87%, тоді як серед неефективних команд вона падала до 45%.

Розмови один у одного за спиною, нечесні висловлювання або саботаж рішень після їх прийняття неприйнятні. У керівництва мають бути письмові норми, що забороняють вісті себе так само, вони повинні поширюватися на усю організацію, і керівникам необхідно вимагати від співробітників стежити за їх поведінкою. Я знаю випадки, коли керівники самі складали норми поведінки, публікували їх для усієї організації і регулярно оцінювали свою поведінку відповідно до цих норм. Досвід підказує мені: коли знаєш, що люди стежать, наскільки добре ти наслідуєш власні правила, ти двічі подумаєш, перш ніж порушити їх.

Якби камера знімала вашу роботу керівника впродовж цілого дня, погодилися б ви, щоб це відео використовувалося як тренінг для усієї організації? Працювати в компанії в якості керівника - це привілей. Але разом з привілеями виникає відповідальність за поведінку. Необхідно поводитися так, щоб вам не було соромно за організацію, яка повторює ваші дії.

Автор: Рон Каруччи - співзасновник і партнер компанії Navalent, яка консультує топ-менеджерів з питань управління змінами. Автор восьми бестселерів.