Чому в Facebook нікому немає діла до начальників

Чому в Facebook нікому немає діла до начальників

Рид Альберготти — журналіст Wall Street Journal.


Для більшості американських корпорацій "Покоління Y" — загадка. Для Facebook воно стало відповіддю. Представників цього покоління, народжені після 1980 року, часто вважають занадто самовдоволеними, багатьом здається, що вони чіпляються за безглузду фантазію про те, що робота має бути цікавою і веселою. І саме ці люди складають більшість з 8000 співробітників Facebook. Як показало дослідження Payscale, опубліковане цього місяця, медіанний вік працівників Facebook склав 28 років, тоді як в Google — 30, а в Apple — 31.


Замість того, щоб ухилятися від стереотипів, Facebook прийняв їх на озброєння і збудував навколо них управлінські методики. Менеджерам говорять, що оцінка ефективності має бути на 80% "зосереджена на сильних сторонах". Співробітники не "занадто багато чого хочуть", у них "сильне почуття відповідальності". Співробітникам дають незвичайну свободу у виборі і зміні своїх завдань, навіть за межами своєї професійної області. "Менеджмент" — не стільки кар'єрне підвищення, скільки паралельна кар'єра.

Ввести такий режим допоміг Маркус Бакингем, британський дослідник і гуру менеджменту, який закликає людей спиратися на сильні сторони і обходити слабкості. Менеджерів закликають поміщати співробітників на такі посади, які враховують їх сильні сторони.

Виконавчий директор Facebook Шерил Сэндберг привела Бакингема в Facebook в 2008 році. Він провів свій тест StrengthsFinder 2.0 на групі топ-менеджерів, включаючи Сэндберг і главу компанії Марка Цукерберга. Facebook прийняв цю філософію, і тепер компанія Бакингема навчає цій техніці усіх менеджерів Facebook. Стюарт Крэбб, директор Facebook по навчанню, раніше працював у Бакингема.

Навіть співробітників нижчої ланки заохочують сумніватися у своїх менеджерах і критикувати їх. Незабаром після того, як Дон Фол, що раніше працював в Google, прийшов працювати в онлайн-підрозділі Facebook, він ввів уранішні наради для своїх співробітників — о 8 годині ранку. Співробітники чинили опір, що дратувало колишнього спецназівця.

"Я з першого дня був тихіший за воду нижче трави", — говорить Фол. Співробітники врешті-решт погодилися, коли Фол сказав, що вони вимушені починати рано, щоб в нарадах могли брати участь працівники офісу, що відкривається, в Ірландії.

Це перша компанія в Fortune 500, яку побудувало покоління Y, — Моллі Грэм, колишній менеджер Facebook по HR і продуктам


Фол говорить, що Google — більше структурована компанія, і там роль менеджера означає більше. У Facebook "посада не дає тобі ніякого визнання", говорить він. "Уся справа в якості роботи, в силі твого переконання і в здатності впливати на людей".

Анника Стайбер, дослідник Кремнієвої долини, яка написала книгу про Google, говорить, що дві компанії відрізняються частково тим, що Facebook молодше і менше. "Google пройшла більше далекий шлях у своєму організаційному розвитку", — говорить вона. Facebook "ще не став так формалізованим і жорстким в сенсі управлінської структури".

Робота Facebook може дезорієнтувати деяких більше старших співробітників, яким здається, що їх минулий досвід і досягнення не цінуються. "Досвід приносить деяку мудрість", — говорить один колишній співробітник. Часто є багато способів вирішення тієї або іншої інженерної проблеми, і "іноді найелегантніше рішення приходить з досвідом. Були випадки, коли ми могли уникнути деяких проблем".

Пітер Юэлл, якому було вже ближче до 40, коли він працював в комерційній службі Facebook з 2006 по 2012 роки, говорить, що компанія вважала за краще не наймати деяких людей в його віці або старше — і тому були причини. "Багато людей, реально талановитих, просто не приживалися в цьому середовищі", — говорить він. У інших місцях, де він працював, ніби Yahoo і CBS Radio, менеджери говорили співробітникам, що робити. У Facebook "їх роль іноді в тому, щоб допомогти тобі отримати потрібні ресурси і прибрати з твоєї дороги перешкоди".

Звичайно, Facebook не дає співробітникам повну волю. Топ-менеджери говорять про баланс між тим, щоб зберігати продуктивність молодих співробітників, і практичними завданнями. Працівники Facebook оцінюються по Гаусовій кривій порівняно з колегами. Це може дратувати молодих співробітників, звиклих чути, що вони багато чого домагаються. Для деяких більше посередня оцінка їх роботи в порівнянні з колегами була "гіршою, що траплялося в їх кар'єрі", говорить Фол.

Поки неясно, як розвиватиметься система менеджменту Facebook у міру того, як молоді співробітники дорослішатимуть і працюватимуть поряд з ще молодшими колегами. "Я не думаю, що люди можуть протриматися в Facebook більше 10 років", — говорить Карел Балун, який в 2005-2006 роках був одним з самих старших співробітників Facebook(йому було за тридцять). Балун, що написав книгу про це, говорить, що робота в Facebook метушлива і інтенсивна. "І після семи, восьми, десяти років тобі кінець, ти перегораєш, тебе замінюють".

Лорі Гоулер, віце-президент, по кадрах Facebook говорить, що компанія "зосереджена на тому, щоб усі наші співробітники працювали в инклюзивной і кидаючому виклик середовищі, яке дозволяє їм на будь-якому життєвому етапі виступати з кращого боку. Ми гордимося тим, що створили культуру, яка може добре підійти кожному".


Гретхен Спрайцер, професор менеджменту в школі бізнесу університету Мічігану, говорить, що підхід Facebook відбиває демографію робочого місця, що міняється. "Співробітники хочуть більше влади, — говорить вона. — І цікавішої роботи".

У Facebook це може призводити до частих змін роботи. Падди Андервуд(йому 28), прийшов в Facebook в 2011 на посаду юриста в команді, яка займається приватними даними користувачів. Через два роки Андервуд вирішив, що хоче розробляти продукти, а не розбирати юридичні кейси. Він покликав свого начальника до кімнати для нарад і змалював свою ідею. За два тижні Андервуд став продакт-менеджером у відділі по управлінню приватними даними і довірою користувачів. Оскільки Андервуд любить нову роботу, він "абсолютно щасливий відпрацьовувати стільки годин, скільки знадобиться".

Іншим просто пропонують поміняти посаду. Майк Уэлш прийшов в Facebook з PricewaterhouseCoopers в якості бухгалтера, що спеціалізується по риск-менеджменту в 2011 році. Через два місяці один з топ-менеджерів Facebook побачив, як Уэлш пояснює колегам деяку концепцію під час семінару і подумав, що з нього вийде хороший викладач. Він попросив Уэлша увійти до команди, яка допомагає в орієнтації новим співробітникам.

"Я встав в опозицію і сказав: "Ви що, з глузду з'їхали? У мене немає досвіду в HR, в освіті, і два мої дипломи по бухобліку це доводять"", — сказав Уэлш. Але сьогодні він обіймає посаду "інженера по кадрах". Він сам з покоління Y і говорить, що Facebook — перше місце, де він працював, де співробітників переміщають на нові ролі на основі їх сильних сторін, а не потреб компанії.

Пітер Капелли, професор менеджменту бізнес-школи Уортон в Пенсильванському університеті, говорить, що підхід Facebook допомагає утримати співробітників, адже в наші часи є дефіцит технологічних професіоналів. "Останніми роками працедавці не занадто замислюються над тим, щоб робити співробітникам приємне — за винятком хіба що Кремнієвої долини", — говорить він.


Багато хто з цих методик випробовувався і в інших місцях; менеджери Facebook визнають, що в створенні своєї культури вони багато що запозичують у консультантів і гуру менеджменту. Сэндберг, наприклад, говорить, що на неї вплинула компанія Netflix, яка вимагає від співробітників креативності і закликає слабких працівників звільнятися.

Але і нинішні, і колишні співробітники Facebook говорять, що культура компанії унікальна — навіть для Кремнієвої долини. "Це перша компанія в списку Fortune 500, побудована поколінням Y", — говорить Моллі Грэм, колишній менеджер Facebook по кадрах і продуктах.