Чи правильно ви працюєте зі своїми клієнтами: ради Сета Година

Чи правильно ви працюєте зі своїми клієнтами: ради Сета Година

Для чого взагалі потрібне обслуговування клієнтів? Відповідає знаменитий підприємець і письменник Сет Годин.


Обслуговування клієнтів — справа важка, дорога і непередбачувана. Але було б помилкою вважати, що той або інший конкретний приклад автоматично поганий або хороший. Деякі компанії майже нічого не витрачають на обслуговування клієнтів, але все таки успішно вирішують свої завдання.


Обслуговування клієнтів приносить успіх, коли воно дає організації результати, на які та орієнтується. У Google немає телефонної служби підтримки, і компанія не хоче вступати в контакт з більшістю своїх користувачів. McDonald's не видає льняні серветки. У Fedex раніше відповідали клієнтам після одного гудка, а тепер — через 81 секунду. Не можна сказати, що що-небудь з цього саме по собі погано — це лише приклади відповідності(чи невідповідності) сервісу завданням компанії.

Компанії не запускають рекламну компанію з необережності, не кладуть в коробку пластівців удвічі більше, чим треба. Тому не треба і будувати таку систему підтримки клієнтів, яка не відповідає вашим цілям.

Ось декілька застосувань обслуговування клієнтів.

Щоб створити значну конкурентну перевагу, спілкуючись з клієнтами так, як не можуть або не хочуть інші. Цю перевагу створила для Zappos їх перебільшена увага до клієнтів. Вони перетворилися із звичайного магазину(взуття можна купити у кого завгодно, ми і є цей хто завгодно) в компанію, яка захоплює своїх клієнтів, а попутно продає їм взуття. Rackspace робить те ж саме в області технічної підтримки.

Щоб спростити постачання недорогих товарів, зроблених промисловим способом. Так працюють більшість мереж фаст-фуду. Швидко і добре розбираємося з винятковими випадками, а головне — щоб черга рухалася далі. Частина цього підходу — зробити так, щоб скаржитися було не дуже просто, і поводитися з усіма скаргами приблизно однаково. Коли вам дістається зіпсований товар, ви заходите на сайт, робите пару кликов, заповнюєте форму і чекаєте відповіді, але компанія не користується цим випадком, щоб завоювати вашу додаткову лояльність: "Ось, візьміть декілька купонів на наступну купівлю, і все, до побачення".

Щоб понизити очікування і дати клієнтам рівне те, що обіцяли(і це не занадто багато що). Це модель автоматичного обслуговування клієнтів у більшості великих веб-компаній. Вони зроблять все, аби уникнути взаємодії з людиною, і вони ясно дають це зрозуміти: у них будуть тільки ті клієнти, яких це влаштовує.


Щоб підняти очікування і вразити клієнтів, давши їм більше, ніж ті сподівалися(а це і без того багато що). Це украй важко підтримувати постійно(хоча колись це вдавалося Apple в їх магазинах). Секрет — знайти точку фокусу, бюджет і масштаб, в якому ви дійсно зможете виділити талановитих співробітників на виконання цієї обіцянки.

Щоб виконати з клієнтами танець спільного творіння. Це частина секрету 37Signals(засновники якої написали бестеллер ReWork). Всюди, від своєї книги і блогу до їх виразної позиції по платформах і по веденню бізнесу, вони запрошують клієнтів брати участь разом з ними в постійному діалозі, в пошуку платонічного ідеалу корисного софтвера. Вони не обіцяють ідеальний продукт, вони обіцяють залученість і участь. Постійне інформування. Шанобливі розмови. Чітко позначені запрошення. Це дуже особливий вид роботи з клієнтами, і багато компаній думають, що вони роблять саме так, але у результаті вони зрізують кути і розчаровують тих, хто вважав за краще б дійсно брати участь в процесі.

Щоб нейтралізувати негативні чутки і ефект "сарафанового радіо". Цим займаються багато великих організацій — це останній крок в цьому сумному шляху. Як тільки колесо починає скрипіти, вони змащують його. Але більше не роблять нічого, якщо не зіткнуться з тиском. Але проблема в тому, що багато хто з ваших невдоволених клієнтів занадто зайнятий, щоб скрипіти — вони просто підуть куди-небудь ще, а ті, кому ви нарешті-таки вирішите допомогти, вже занадто розсерджені, і вже надто пізно.

Щоб збудувати надзвичайну довіру. Це коли організація робить значно більше, чим від неї чекають, на особистому, людському рівні, щоб завоювати привілей обслуговувати вас знову. Це коли банкір приходить відвідати вас в лікарні, почувши від іншого клієнта, що з вами щось сталося.

Щоб працювати з різними людьми по-різному. Один із способів винагородити ваших кращих клієнтів — це працювати з ними помітно інакше, ніж з іншими. Тоді і інші захочуть приєднатися до цієї групи, а тим, хто в ній вже знаходиться, буде важчий перемкнутися на конкурентів. Але якщо ви даєте таку обіцянку, ви повинні з подвоєними зусиллями працювати над ним і постійно покращувати умови для своїх фаворитів.

Щоб понизити витрати на обслуговування трохи більше, ніж у конкурентів, і виграти у них цю перегони. Це ми зараз спостерігаємо серед промислових гігантів, для яких обслуговування клієнтів — джерело витрат, а не прибули. Якщо ви починаєте вимірювати ці витрати, ви неминуче хочете їх понизити, причому лише трохи швидше, ніж ваші конкуренти: зробити це занадто швидко означає ризик загального засудження. На жаль, майже у будь-якій галузі, з якої інтернет висмоктав прибуток, ми бачимо це жалюгідне змагання. І закінчиться це погано.

Просто тому що ви можете. Це жахливо рідко зустрічається серед публічних компаній, але їсть багато організацій, які поводяться з людьми так, як ті хотіли б цього. Не для того, щоб наростити свою частку ринку, але просто тому, що це правильно.


Тому ясно, що хороші клієнти з гострими проблемами, яких Fedex примушує чекати, — ця невідповідність між тим, для чого вони створювали свою систему підтримки клієнтів, і тим, на що вона перетворюється. І що зайнятий своєю справою стартап, який інвестує недостатньо часу в комунікації про спільне створення продукту, недостатньо добре і виконує цілі свого бета-тестирования. З іншого боку, романіст, який не інвестує час у відповіді на листи читачів, напевно, працює зі своїми клієнтами правильно — адже так він зберігає більше енергії на те, щоб написати ще один хороший роман, і саме в цьому полягає його обіцянка.

Кожна людина, яка приймає рішення по бюджету, по кадрах і обслуговуванні клієнтів, повинна чітко визначитися, яку стратегію він вибирає, і має бути в змозі сказати: "Ми робимо так, тому що це відповідає тому, для чого ми взагалі обслуговуємо клієнтів".

Очевидно, можлива якась суміш з перерахованих варіантів і можливі нові. А ось чого робити не варто — це планувати щось одне, але потім в спробі економити час або гроші робити щось інше, сподіваючись при цьому, що буде досягнута первинна мета.

Обслуговування клієнтів, як і все, чим займається ефективна організація, міняє людей. Оголошуйте про зміни, яких ви хочете добитися, а потім правильно інвестуйте саме в ту систему, яка принесе оголошений вами результат.

Давайте обіцянки і виконуйте їх.