Бен Хоровиц: Якій має бути корпоративна культура

Бен Хоровиц: Якій має бути корпоративна культура

Партнер венчурного фонду Andreessen Horowitz Бен Хоровиц створив і успішно продав декілька великих компаній і веде популярний блог про лідерство. У цьому посту він пропонує свою версію того, що таке культура компанії і як її побудувати.

Запитайте 10 підприємців про культуру компанії і про те, що вона означає, і ви отримаєте 10 різних відповідей. Уся справа в дизайні офісу. Уся справа в здатності відсіяти непідходящих співробітників. Уся справа в цінностях. Вся річ у тому, щоб отримувати задоволення. Уся справа в правильній установці. Уся справа в здатності знайти однодумців. Уся справа в створенні культу.


Так що ж таке культура? Чи означає вона щось? Якщо так, то скільки часу варто на неї витрачати?

Давайте розпочнемо з другого питання. Найголовніше, чим повинен займатися технологічний стартап - це створити продукт, який робить щось, принаймні, в 10 разів способу робити це, що краще склався нині. Якщо він робить це лише в два або три рази краще - цього не вистачить, щоб люди перемикалися на нову технологію досить швидко або в достатній кількості.

Друге, що повинен зробити стартап - це брати ринок. Якщо можливо зробити щось вдесятеро краще, також можливо, що до цього способу додумається не лише ваша компанія. Тому вам треба захопити ринок перш за всіх інших. Дуже небагато продуктів в 10 разів краще за конкурентів, тому збити з п'єдесталу нового переможця набагато складніше, ніж старого.

Якщо у вас не вийде ні те, ні інше, ваша культура взагалі не матиме ніякого значення. У світі повно збанкрутілих компаній з культурою світового класу. Культура не означає успіх.

Так навіщо взагалі возитися з цією культурою? Є три причини:

1. Вона важлива з тієї точки зору, що допомагає вам досягти вищеописаних цілей.


2. У міру зростання компанії культура допомагає зберегти головні цінності, зробити вашу компанію більше гідним місцем для роботи і підвищити її ефективність в майбутньому.

3. Можливо, найважливіше: буде колосальною трагедією, якщо після того нелюдського об'єму роботи, який належить виконати вам і вашим людям, щоб створити успішну компанію, виявиться, що культура вашої компанії така, що навіть вам не хочеться там працювати.

Як створити культуру в компанії

У цій статті я не говорю про такі важливі теми, як цінності компанії і задоволеність співробітників. Я розповідаю конкретно про те, як розробити такий підхід до роботи, який:

— Відрізняє вас від конкурентів.

— Гарантує збереження критично важливих операційних цінностей ніби "доставляти захват покупцям" або "створювати красиві продукти.

— Допомагає вам виділяти співробітників, які вписуються у вашу місію.

Культура може означати безліч інших речей в інших контекстах, але зараз нам досить вищепереліченого.


Коли ви почнете впроваджувати свою культуру, майте на увазі, що велика частина того, що згодом називатимуть культурою вашої компанії, не буде задумана заздалегідь: ці особливості розвинуться з часом на базі вашої власної поведінки і поведінки ваших перших співробітників. Це означає, що кінець кінцем вам варто зосередитися на невеликій кількості пунктів, які впливатимуть на різноманітні форми поведінки людей впродовж тривалого часу.

Джим Коллинз у своїй надзвичайно успішній книзі "Побудовані навіки" говорить, що у довговічних компаній, які він досліджував, є загальна риса: "культоподобная культура". Мені ця характеристика здалася такою, що заплутує, оскільки вона припускає, що якщо ваша культура досить дивна, і ви досить затято утілюєте її в життя, то ви досягнете успіху в культурному плані. Це має деяке відношення до дійсності, але це не зовсім правда. Насправді, як вірно помітив Коллинз, правильно розроблена культура частенько виглядає подібністю культу в ретроспективі, проте це зовсім не первинний принцип її пристрою. Вам не треба старанно думати над тим, як зробити так, щоб ваша культура здавалася дивною і химерною для сторонніх. Проте вам треба думати про те, як бути досить провокаційними, щоб змінити повсякденні дії людей.

У ідеалі базис культури повинно бути легко утілити в життя, і він повинен мати далекосяжні наслідки для поведінки співробітників. Ключовий показник тут - рівень шоку. Якщо ви впроваджуєте у свою культуру щось настільки тривожне, що воно завжди спонукає до дискусії, значить, цей принцип змінить поведінку. Як ми дізналися з "Хрещеного батька", якщо ви попросите голлівудського магната дати комусь роботу, він може не відреагувати. Але покладете йому в ліжко кінську голову, і число безробітних скоротиться на одну людину. Шок - відмінний механізм культурних змін.

Ось три приклади.

Столи, зроблені з дверей. На самому ранньому етапі Джеф Безос, творець і глава Amazon, замислював створити компанію, яка заробляє гроші на тому, що створює цінність для своїх клієнтів, а не на тому, що витягає з них цінність. Для цього він хотів добитися лідерства в ціновому вимірі і в обслуговуванні клієнтів в довгостроковій перспективі. А цього добитися неможливо, якщо ви викидаєте на вітер купу грошей. Джеф міг витратити роки на аудит усіх корпоративних витрат і загрожувати страшною карою тим, хто перевищує ліміти, проте він вирішив зробити економність принципом корпоративної культури. І зробив це за допомогою неймовірно простого механізму: усі столи в Amazon повинні були виготовлятися з дешевих дверей, куплених в магазинах Home Depot, шляхом прибивання до них ніжок. Такі столи не занадто-то ергономічні, і не сказати, щоб вони відповідали 100-мільярдній капіталізації Amazon, проте коли новий співробітник в шоці запитує, чому він повинен працювати на саморобному столі з випадково підібраних деревинок, відповідь незмінна: "Ми шукаємо будь-які можливості заощадити гроші, щоб ми могли надавати самі кращі продукти за найнижчою ціною". Якщо вам не подобається сидіти за дверима, то ви в Amazon довго не протримаєтеся.


$10 у хвилину. Коли ми з Марком створювали фірму Andreessen Horowitz, ми хотіли, щоб фірма відносилася до підприємців з величезною повагою. Ми пам'ятали, наскільки психологічно важко створювати нову компанію. Ми хотіли, щоб наша фірма пам'ятала той факт, що в яєчні з беконом, якій являється стартап, ми — це курка, а підприємець — свиня: ми беремо участь в процесі, але підприємець відданий йому. Ми вирішили, що одним із способів продемонструвати повагу завжди приходитиме на зустрічі з підприємцями вчасно. Замість того, щоб примушувати їх чекати в приймальні по півгодини, як роблять багато інших венчурних інвесторів, ми хотіли, щоб наші співробітники завжди приходили на зустріч вчасно, підготовлені і зосереджені. На жаль, будь-хто, хто працював коли-небудь і де-небудь, знає: простіше сказати, ніж зробити. Щоб шоком вбити в компанію правильну поведінку, ми заснували жорстко контрольовані штрафи за запізнення на зустріч з підприємцем — $10 в хвилину. У вас дуже важливий дзвінок, ви запізнитеся на 10 хвилин? Не проблема, прихопите $100 на зустріч і заплатите свій штраф. Коли до нас приходять нові співробітники, для них це шок, що дає нам прекрасну можливість детально пояснити, чому ми поважаємо підприємців. Якщо ви не думаєте, що підприємці важливіші, ніж венчурні інвестори, то нам у вас не знайдеться місця.

Рухайтеся швидко і ламайте все навкруги. Марк Цукерберг вірить в інновації і вірить, що великих інновацій не буває без великого ризику. Так що на ранньому етапі розвитку Facebook він заснував шокуюче гасло: "Рухайся швидко і ламай все навкруги". Що, глава компанії дійсно хотів, щоб ми ламали речі навколо себе? Він же говорить нам ламати! Настільки шокуюче гасло спонукає кожного зупинитися і замислитися. А коли люди думають, вони розуміють, що якщо ти рухаєшся швидко і створюєш щось нове, ти неодмінно що-небудь зламаєш. Якщо ви запитаєте себе: чи "Варто мені робити цю спробу прориву? Це буде класно, але в короткостроковій перспективі може створити проблеми", то у вас вже є відповідь. Якщо ви хочете поступати правильно, а не створювати нове, ви не впишетеся в культуру Facebook.

Перш ніж сформулювати відповідний для вашої компанії механізм шокової терапії, треба зрозуміти, наскільки цей механізм відповідає вашим цінностям. Приміром, Джек Дорси з Square ніколи не став би робити столи з дверей, тому що в Square красивий дизайн коштує вище за економність. Коли ви заходите в Square, ви бачите, наскільки серйозно вони відносяться до дизайну.

Собаки на роботі і йога - це не культура

Сьогодні стартапи роблять все що завгодно, аби здаватися несхожими на інших. Багато з цих ідей відмінні, багато - оригінальні, багато - дивні, але більшість з них не визначають культуру компанії. Так, зайняття по йогі може зробити вашу компанію приємнішим працедавцем для тих, кому подобається йога. І це може бути класним тимбилдингом для любителів йоги. Та все ж це не культура. Це зайняття не створює ключових цінностей, які керують бізнесом і допомагають зробити його довговічним. Вони не пов'язані з бизнес-целями компанії. Йога - це бонус.

Якщо хтось тримає у своїй кабінці питбуля — це шок. Проте уроки, які цей факт підносить, — що в компанії ради любителям тварин або що співробітники можуть вести те життя, яке їм подобається, — це уроки соціального характеру. Вони не пов'язані з бізнес-завданнями і не дозволяють представити ваш бізнес як щось особливе. Будь-яка розумна компанія цінує своїх співробітників. Бонуси — це добре, але це не культура.


У чому кінцевий сенс?

У одному з моїх постів я описував завдання CEO так: знать, що треба робити, і уміти змусити компанію зробити те, чого хочеш ти. Розробка правильної корпоративної культури допоможе вам змусити вашу компанію робити те, що ви хочете, в певних важливих областях - і впродовж дуже довгого часу.

Пабліш Чарт