Бен Хоровиц: Як навчитися бути CEO

Бен Хоровиц: Як навчитися бути CEO

Партнер венчурного фонду Andreessen Horowitz Бен Хоровиц створив і успішно продав декілька великих компаній і веде популярний блог про лідерство. Сьогодні він дає рекомендації про те, як натренувати навички лідера.

Якось днями друг запитав мене: керівниками народжуються або стають? Я відповів: "Це все одно що запитувати, чи вирощують карамельки або виготовляють. Бути CEO - дуже неприродна робота". Сказавши це і побачивши здивований вираз його обличчя, я усвідомив, що може бути, це не настільки очевидно, як мені здавалося.


Обдумавши все ще раз, я усвідомив, що більшість людей взагалі-то припускають зворотне: що керівниками компаній народжуються, а не стають. Я часто чую, як інші венчурні інвестори або члени рад директорів швидко оцінюють підприємця і роблять висновок, що він "не тієї породи, щоб керувати компанією". Я не уявляю, яким чином вони так швидко це розуміють. Зазвичай у підприємця йдуть роки на те, щоб виробити навички CEO, і мені самому зазвичай надзвичайно складно сказати, вийде це у людини або ні.

Деяким видам спорту - наприклад, спринтерському бігу - можна навчитися досить швидко, тому що йдеться про те, щоб відточити деякий природний рух. Добитися майстерності в інших видах спорту - скажімо, у боксі - займає значно більше часу, оскільки вони припускають масу неприродних рухів. Навчитися робити ці неприродні рухи природним чином вимагає неабиякої практики. І якщо ви в ролі CEO здійснюєте лише природні рухи, вас легко збити з ніг.

Бути главою компанії означає здійснювати масу неприродних рухів. З антропологічної точки зору природно робити щось, що робить вас приємними для інших людей. Це підвищує ваші шанси на виживання. Проте щоб бути хорошим керівником, щоб вас любили в довгостроковій перспективі, вам доведеться робити багато такого, що засмутить людей в короткостроковій перспективі. Багато неприродного.

І навіть самі базові дії CEO спочатку здаються неприродними. Якщо ваш приятель розповідає забавну історію, здається абсолютно диким оцінювати його успіхи в цьому. Було б абсолютно неприродним сказати: "Біс, та це ж зовсім відстійна історія. У ній був потенціал, але ти недостатньо простроил інтригу, а потім провалив кульмінаційний момент. Раджу тобі почати все спочатку, переробити свій анекдот і представити його мені завтра". Це було б досить химерним ходом, але оцінка людей і зворотний зв'язок - це саме те, чим займається глава компанії. А якщо не займається, то складніші рухи - написати відгук, відібрати територію, розібратися з політичними інтригами, визначити рівень зарплати і звільняти людей - здадуться неможливими або ж будуть виконані на слабкому рівні.

Давати зворотний зв'язок - цю неприродну основу, на якій будується увесь неприродний набір навичок менеджера. Але як навчитися поступати неприродно?

Сендвіч з лайном

Є популярна і іноді ефективна методика для тих, хто тільки починає давати зворотний зв'язок. Досвідчені менеджери називають її "Сендвіч з лайном". Вона чудесно описується в класичній праці по менеджменту "Менеджер за одну хвилину". Основна ідея - що люди стають відкритішими для зворотного зв'язку, якщо ви розпочинаєте з компліментів(шматок хліба №1), потім доносите до них неприємне повідомлення(лайно), а потім підводите підсумок, нагадуючи їм, наскільки ви цінуєте їх сильні сторони(шматок хліба №2). Сендвіч з лайном також має позитивний побічний ефект: зворотний зв'язок зосереджується на поведінці, а не на людині, тому що ви відразу означаєте, що цінуєте цю людину. Це ключова концепція в механізмі зворотного зв'язку.


Сендвіч з лайном може добре працювати на співробітниках невисокого рангу, але у цього методу є проблеми:

Він виглядає занадто формальним. Вам треба готуватися і продумувати структуру сендвіча, щоб все прозвучало коректно. В силу цього співробітник може сприйняти процес як формальний і осуджуючий.

Після того, як ви виконаєте цю процедуру пару разів, їй вже бракуватиме щирості. Співробітник подумає: "О боже, він знову висловлює мені ці компліменти. Знаю-знаю, зараз повалиться лайно".

Досвідченіші співробітники негайно розпізнають цю техніку, і вона відразу справляє негативне враження.

Коли моя кар'єра тільки починалася, я якось спробував видати ретельно приготований сендвіч з лайном високопоставленій співробітниці, і вона подивилася на мене, як на маленького хлопчика. Вона сказала: "Позбав мене від своїх компліментів, Бен, і просто скажи, що не так". В той момент я подумав, що явно не народжений бути керівником.

Ключові принципи

Щоб стати віртуозом зворотного зв'язку, треба піднятися над базовими методиками типу сендвіча з лайном. Вам треба розробити стиль, який відповідає вашому характеру і вашим цінностям. Ось ключові правила, що дозволяють діяти ефективно:

Будьте щирі. Надзвичайно важливо, щоб ви вірили в той зворотний зв'язок, який повідомляєте, і щоб не намагалися маніпулювати почуттями адресата.


Виходьте з правильних посилок. Важливо, щоб ви давали зворотний зв'язок, тому що ви хочете, щоб людина добилася успіху, а не тому, що ви хочете, щоб він зазнав поразки. Якщо ви дійсно хочете, щоб він досяг успіху, нехай він це відчує. Нехай він відчує ваші емоції. Якщо він відчуває їх, якщо ви достукалися до нього, то він вислухає вас.

Не переходьте на осіб. Якщо ви вирішили когось звільнити - звільняйте. Не готуйте його до звільнення. Готуйте його до успіху. Якщо він не приймає ваші аргументи, то це вже зовсім інша бесіда.

Не знущайтеся з людей у присутності їх колег. Певну критику нормально висловлювати в групі, але не можна прагнути до того, щоб бентежити людей у присутності рівних їм по рангу. Якщо ви так поступатимете, ваша критика не здобуде ефекту, крім того, що: а) викличе у співробітника жахливий сором; б) спонукає його зненавидіти вас до глибини душі.

Зворотний зв'язок - для кожного своя. Кожна людина - особлива. Деякі співробітники надзвичайно чутливі до критики, а у інших - дуже товста шкіра і частенько твердий череп. Ваші інтонації повинні відповідати особі співробітника, а не вашому настрою.

Будьте прямі, але не грубі. Не наводьте туману. Якщо вам здається, що чиясь презентація - відстій, не говорите: "Все дуже добре, але можна було б ще раз пройтися по ній і посилити виведення". Це може здатися жорстким, але краще сказати: "Мені важко було йти за вашою думкою, я не розумію, що ви хочете сказати, і ось чому". Критика, що розмазала і розріджена, може бути гірше, ніж зовсім ніякої критики, тому що вона обманює і заплутує адресата. Але не варто і бити його до смерті або намагатися демонструвати свою перевагу. Це підкладе міну під вашу кінцеву мету, тому що правильний зворотний зв'язок - це діалог, а не монолог.


Критика - це діалог, а не монолог

Припустимо, ви глава компанії. Припустимо, ви розповідаєте комусь про щось, що вам не подобається або з чим ви не згодні. Але це ще не означає, що ви праві. Ваш співробітник, мабуть, краще представляє свою область, ніж ви. У нього, мабуть, більше даних, ніж у вас. Ви можете помилятися.

У результаті ви повинні поставити собі мету: критика повинна відкривати, а не закривати дискусію. Вона повинна заохочувати людей оспорити ваше судження і довести думку до кінця. Вам треба домагатися ретельної дискусії за найвищими стандартами. Звичайно, знадобиться колосальний тиск, щоб добитися думок найвищого рівня, але ви маєте бути досить відкриті, щоб відчути, коли ви не праві.

Високочастотна критика

Як тільки ви освоїте основи, ви повинні постійно практикуватися в усіх цих речах. В якості CEO ви повинні мати думку абсолютно про все. У вас має бути думка за кожним прогнозом, кожним планом розвитку продукту, кожною презентацією і навіть по кожному зауваженню. Нехай люди знають, що ви думаєте. Якщо вам подобається чиєсь зауваження, скажіть про це. Якщо ви не згодні, скажіть про це. Говоріть те, що думаєте. Висловлюйте свою думку.

Це забезпечить два украй важливих позитивних ефекту:

У вашій компанії зворотний зв'язок не матиме особистого характеру. Якщо CEO постійно видає коментарі, то кожен, з ким він спілкується, просто звикне до цього. Ніхто не замислюватиметься: "Боже, що він мав на увазі цим своїм зауваженням? Я йому не подобаюся"? Усі співробітники у результаті зосередяться на конкретних проблемах, а не на передбачуваній довільній атестації їх персон.


Людям комфортніше обговорюватиме погані новини. Якщо людям комфортно обговорюватиме, що кожен з них робить не так, то дуже легко говоритиме про те, що уся компанія робить не так. Культура ефективних компаній влаштована подібно до мережевих протоколів: погані новини доходять швидко, а хороші новини - повільно. Культура неефективних компаній влаштована по образу Злої Відьми з "Чарівника країни Оз": "Щоб ніхто не смів приносити мені погані новини"!

Як стати CEO

Щоб бути керівником, потрібно також великий набір більше просунутих навичок — про них я багато писав у своїх постах, — але ключовий крок до цього просунутого рівня і до почуття, що ви народжені бути керівником, полягає саме в тому, щоб майстерно опанувати неприродний.

Якщо ви засновник компанії і одночасно її глава, і якщо ви випробовуєте незручність, відчуваєте свою некомпетентність, роблячи щось з перерахованого, якщо вам здається, що ви ні за що не зможете це робити, коли у вашій компанії буде 100 або 1000 чоловік, ласкаво просимо в клуб. Саме так почував себе я. Саме так почував себе всякий керівник компанії, кого я зустрічав. Такий процес. Так ви перетворюєтеся на керівника.

Пабліш Чарт