Бен Хоровиц: Що таке хороший і поганий CEO?

Бен Хоровиц: Що таке хороший і поганий CEO?

Партнер венчурного фонду Andreessen Horowitz Бен Хоровиц створив і успішно продав декілька великих компаній і веде популярний блог про лідерство. У цьому посту він міркує про те, як зрозуміти, хороший ви керівник або ні.

Немає позиції в компанії важливіше, ніж посада генерального директора, і як наслідок, жодна інша посада не піддається таким ретельним перевіркам. На жаль, увесь цей аналіз рідко допомагає самим CEO, оскільки велика частина дискусій відбувається за їх спинами. Цей пост - спроба рушити в протилежному напрямі. Я опишу, як венчурна фірма Andreessen Horowitz оцінює генеральних директорів, а тим самим розповім про своє представлення, в чому ж полягає завдання генерального директора.


Ось ключові питання, які ми задаємо:

1. Чи знає CEO, що треба робити?

2. Чи може CEO добитися від компанії дій, в необхідності яких упевнений?

3. Чи добився CEO бажаних результатів при адекватному наборі цілей?

Чи знає CEO, що треба робити?

Це питання слід розглядати як можна ширше. Чи знає CEO, що робити, в усіх аспектах і протягом всього часу? Це стосується управління персоналом, фінансів, продуктової стратегії, постановки цілей, маркетингу. Чи визначає CEO на макрорівні вірну стратегію для компанії і чи розуміє її значення для усіх деталей управління компанією?

Я оцінюю два різні аспекти розуміння, чим треба займатися:


— Стратегія. У Andreessen Horowitz прийнято говорити, що в хороших компаніях історія і стратегія - це одне і те ж. В результаті правильний результат усієї роботи над стратегією - це історія.

— Ухвалення рішень. На рівні деталей результат розуміння, що треба робити - це швидкість і якість рішень керівника компанії.

Стратегія і історія

CEO повинен задавати контекст, у рамках якого діє кожен співробітник. Цей контекст надає сенс конкретній роботі, яку виконують люди, забезпечує єдність їх інтересів, забезпечує ухвалення рішень і мотивацію.

Добре структуровані цілі і завдання вносять вклад в цей контекст, але вони не розповідають усій історії. Цілі і завдання - це не історія. Історія компанії виходить за межі квартальних або річних цілей і упирається в питання "чому". Чому я повинен прийти на роботу в цю компанію? Чому я маю бути схвильований можливістю попрацювати тут? Чому я повинен купити ваш продукт? Чому я повинен інвестувати в компанію? Чому світ стане кращий внаслідок існування цієї компанії?

Коли компанія чітко формулює свою історію, контекст стає ясний для усіх - співробітників, партнерів, клієнтів, інвесторів і журналістів. Коли компанії не вдається розповісти історію, ви чуєте фрази ніби:

— "Ці журналісти нічого не розуміють".

— "Хто ответствен за стратегію компанії"?


— "У нас прекрасна технологія, але нам потрібна допомога в маркетингу".

CEO не обов'язково має бути творцем концепції. І він не обов'язково має бути автором історії. Але він має бути хранителем концепції компанії і її історії. У цій якості CEO повинен гарантувати, що компанія розповідає ясну і переконливу історію.

Історія компанії - це не її офіційна місія. Історія не має бути лаконічною. Це історія. Компанії можуть розповідати її скільки завгодно довго, але вони неодмінно повинні розповідати, і розповідати переконливо. Компанія без історії - це, як правило, компанія без стратегії.

Хочете побачити відмінну історію? Прочитайте 3-сторінковий лист, який глава Amazon Джеф Безос написав інвесторам в 1997 році. Розповівши історію Amazon так детально - не у вигляді офіційної місії, не у вигляді гасла, - Джеф добився розуміння, що таке Amazon, у усіх значимих людей.

Ухвалення рішень

Деякі співробітники займаються продуктами, деякі - продажами, а CEO займається рішеннями. Тому найточніше оцінювати його роботу за якістю і швидкості цих рішень. Тільки ті CEO приймають прекрасні рішення, які демонструють чудове поєднання інтелекту, логіки і сміливості.


Сміливість особливо важлива, оскільки кожне рішення, яке приймає CEO, засноване на неповній інформації. У момент рішення CEO в цілому має менше 10% інформації, зазвичай представленої в корпоративних кейсах Harvard Business School. Тому CEO повинен мати сміливість ризикувати, рухаючи компанію в тому або іншому напрямі, навіть не знаючи, чи правильний цей напрям. Найважчі рішення(і частенько найважливіші) важкі саме тому, що вони виявляються непопулярні серед найважливіших груп підтримки CEO - співробітників, інвесторів і споживачів.

У CEO ніколи немає часу, щоб зібрати усю інформацію, необхідну для ухвалення рішення. За тиждень CEO повинен приймати сотні рішень, великих і дрібних. Він не може відкласти усю іншу роботу, щоб зібрати усеосяжні дані і провести грунтовний аналіз, потрібний для одного-єдиного вирішення. Розуміючи це, глава компанії повинен послідовно і системно збирати знання у своїй повсякденній діяльності, щоб у момент рішення у нього було якомога більше інформації.

Щоб підготуватися до ухвалення будь-яких рішень, CEO повинен систематично збирати інформацію про все, що може вплинути на будь-яке рішення, що приймається ним. Це питання ніби:

— Що можуть зробити конкуренти?

— Що можливо технічно і в яких часових рамках?


— Які справжні сильні сторони організації і як максимізувати їх ефект?

— Який фінансовий ризик це має на увазі?

— Які проблеми виникнуть, враховуючи нинішню архітектуру продукту?

— Чи будуть співробітники натхненні або ж засмучені цим кар'єрним рішенням?

Великі CEO будують виключно сильні стратегії для систематичного збору потрібної інформації. Пошук знань вбудований в усі їх щоденні дії, від нарад із співробітниками до зустрічей з клієнтами, і кожен випадок спілкування із співробітником, клієнтом, партнером, інвестором і так далі приносить таку інформацію.


Чи може CEO добитися від компанії потрібних дій?

Якщо глава компанії малює переконливу концепцію майбутнього і приймає швидкі, якісні рішення, чи може він у такому разі добитися від компанії виконання цієї концепції і цих рішень? Перший інгредієнт тут - це лідерство. Але виконання вимагає також великого спектру операційних навичок. І чим більше організації, тим більше розгалуженим буде це дерево умінь.

Чи будує CEO команду світового рівня?

Глава компанії відповідає за формування управлінської команди і при цьому за базові процеси відбору і найму усіх інших співробітників. Він повинен гарантувати, що компанія відбирає кращих кандидатів, і що процес відбору висвічує кандидатів з правильним поєднанням таланту і навичок. Це ключовий аспект управління компанією. Великі CEO постійно оцінюють власну здатність створювати відмінну команду.

Важливо помітити, що якість команди жорстко прив'язана до конкретних потреб компанії і до тих завдань, які у неї виникають в конкретний момент часу. Тому можливо, що управлінська команда зміниться кілька разів, але при цьому команда завжди буде високої якості і не буде проблеми відтоку кадрів.

Чи легко співробітникам внести свій вклад?

Щоб перевірити це, мені подобається запитувати: "Наскільки легко тому або іншому співробітникові зробити свою роботу"?

У добре влаштованих організаціях люди можуть зосередитися на своїй роботі(а не на інтригах і бюрократичних процедурах) і бути упевненими, що якщо вони свою роботу зроблять, то і для компанії, і для них самих станеться щось хороше. І навпроти, в погано керованій організації люди витрачають багато часу на боротьбу з внутрішньоорганізаційними бар'єрами і безглуздими процедурами.

Хоча це легко описати на словах, для створення добре керованої організації потрібне багато що уміти, від проектування організаційної структури до управління ефективністю співробітників. Система стимулів і комунікацій повинна мотивувати кожного конкретного співробітника. На практиці дуже небагато CEO отримують в цьому тісті п'ятірку.

Глава Netflix Рид Хастингс вклав масу зусиль в розробку системи, яка дозволяє співробітникам бути максимально ефективною(ось його презентація про цю систему). Він розповідає про те, що цінує Netflix у своїх співробітниках, як компанія відбирає відповідних кандидатів, як вона зміцнює ці цінності і як система розгортається у міру того, як співробітників стає більше.

Результати і цілі

Зіставляючи результати з цілями, треба переконатися, що цілі поставлені правильно. CEO, який досягає успіху в роботі з радою директорів, може "добитися успіху", задавши штучно низькі цілі. Великі CEO, які не приділяють досить уваги корпоративним іграм, можуть "програти", задавши планку занадто високо. На ранньому етапі розвитку компанії постановка цілей може бути процесом абсолютно туманним, оскільки ніхто в точності не уявляє собі справжній масштаб можливостей. Тому перше завдання, пов'язане з оцінкою результатів, - це правильно задавати меті.

Ми також повинні мати на увазі, що масштаби і характер можливостей сильно залежать від компанії. Керівників слід оцінювати в тих масштабах, які задає їх бізнес, - а не бізнес конкурентів або інших гравців.

Взявши усе це до уваги, ми розуміємо, що, як мовиться у брошурах пайових фондів, "минулі результати не гарантують майбутніх результатів". Тому перші два критерії - чи знає CEO, що робити, і чи здатний він спонукати до цього компанію, - набагато ефективніше дозволяють передбачати майбутнє компанії.

Оцінка керівників не має бути витонченим, темним мистецтвом. Усі люди, у тому числі і самі CEO, домагатимуться більшого, якщо вони заздалегідь знатимуть, які критерії їх оцінки.